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工商時報企管副刊個案分析

作者:許逸臻(國際認證專業引導師)& 余佩珊(東海大學企業管理學系副教授) / Laura Hsu and Peisan Yu
10/22/2006

隨著人口高齡化以及健保政策緊縮,醫療營養品的市場漸漸變成藥廠的兵家必爭之地。2005年4月諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽,發現旗下一組團隊持續的士氣不振,嚴重影響到原來的銷售策略和組織運作。

團隊成員看不到在現有的健保政策與區域分配之下,有哪些市場契機能夠提振低迷的工作績效。領導者也知道此狀況,問題是每次開會或閒聊時,大家總是不願敞開胸懷,暢所欲言,或許是對現況的失望、或許是覺得說了也沒用,因此所開的會,參與人員總是三緘其口或是沮喪的話語,雖然CEO個人曾經試圖運用各種方法提升團隊的情況,但依舊對著個團隊低迷而膠著的狀態並沒有太大的幫助。

這個團隊面對的情境十分急迫。一年已經過去4個月,業績達成率跟預設的目標還有段很大的差距。如果,沒有傑出且突破方式,在剩下的8個月要達成全年度的業務目標,預計是難上加難。業務團隊士氣低落,再加上業績不振,如何在低氣壓之中凝聚共識與匯聚團隊能量,完全無法單靠領導者的微弱的力量去研擬出答案,更遑論要讓大家貫徹執行。

《個案分析》運用互賴矩陣 引發熱情與責任

2005年4月的一個早上,行銷部經理輕輕地敲了李松欽先生的門,說明有一個方法叫「OPEN SPACE」,幾個月前非處方事業部合作後,成效卓越,應可為諾華目前的膠著帶來新的契機。

第一次的團隊引導是在一個5月微雨的早上,LAURA要大家畫出最近的心情和給自己一個希望大家於會議期間稱呼自己的「暱稱」。這一個暖身動作頓時為現場的氣氛加分不少,大家開始覺得這次的「會議」有點不太一樣,有點好玩。在一輪的心情告白之後,LAURA繼續引導大家做現況的「波浪分析」,以「開始成形→衝刺→波峰→漩渦→ 暗潮」等比喻作現況的細部分析。不同的是,循循善誘的團隊引導方式,讓參加者真正做到知無不言、言無不盡;同時也對該業務團隊的心聲和現況有了新的了解和新的發現。

接著也運用了互賴矩陣的團隊方法,其最精華之處,是在此過程中每個參加者依其不同的職位(如業務代表、地區經理、產品經理、業務經理等)寫下他可為該職位Project提供什麼或貢獻什麼的海報,然後每個人依序到不同的海報面前閱讀並加上他可為該職位達成Project所提供的「支援」。

齊心協力一起面對問題,尋求解決方案以達成目標

過程中看到每位成員,專注地讀著每一份海報,並積極地寫下他的「支援」,那種神情,令人動容。此時成員們已將活動之前的習慣諉過並將責任指向「他們」,而昇華成「我們」要如何齊心協力一起面對問題,尋求解決方案以達成目標的承諾。

接續互賴矩陣的就是開放空間會議(Open Space)。「雙腳法則」是開放空間會議(Open Space)中獨到且精華之處,此活動即是將之前互賴矩陣討論中所浮現的主題,由志願負責者擔任召集人透過討論而轉化成行動的具體方案。過程中所有參與者可自由選定要參加的主題,討論中任何人若覺得留下來不會對此討論主題有更多之貢獻,那麼即可離開去參加其他討論主題或去休息一下皆宜。此隨時可離開的「雙腳法則」,不但給參加者充分的自由(自己決定何時參加和何時離開),並且還可因而增加每個參加者對專案的貢獻,讓整個專案得到更多的回饋而更加完善。無疑地,行動方案也更契合大家的期待。

有了這樣的團隊士氣和承諾感(Commitment),當然是一個專案日後成功突破困境的動力。因為大家已經建立了如何敞開胸懷分析現況和不分彼此,共同為目標奮鬥的承諾和決心。這正是開放空間(Ope n Space)優異於其他之處,因為它能夠透過活動的設計,加上適當的引導,成功地於短時間之內打開心中的藩籬,並因而建立共識,讓組織在此共識之下,減少內耗,一致向外謀求組織最大的利益。

開放空間科技不只是一種會議的方法,以這種精神帶領團隊及組織更能激發高績效與創新的成果,關鍵在於自發性組織(Self-Organi zing)。這也是很多經營者最想要的:工作團隊能夠找到自己的熱情與責任,自動自發的發想與執行。如果能夠體認、肯定並運用自發性組織的力量,領導者就能卸下一個大重擔,毋庸急著每天救火,解放的時間和精力,即能創造高績效的組織。

領導者的參與投入以及執行共識的決心,至關重要

有了這樣的團隊士氣和承諾感(Commitment),成了這個團隊在日後成功突破困境的動力,讓組織在彼此共識之下,減少內耗,一致向外謀求組織最大的利益。

還有一個更重要的因素,那就是領導者的參與投入以及執行共識的決心(諾華甚至讓業務代表參與業績分配方式的制定,制定出他們覺得最公平的方案)。否則,那只會變成另一場空談的會議或研討會而已。

兩個月之後,發現已經有一些令人驚奇的成果。在開放空間會議中激盪出幾個新的業務開發手法,有一位業務員在會後立刻去執行,一周後便有顯著的業績改善,並於當月底達成他幾個月來夢寐以求的成果—達到當月的目標。

在後續由內部自行引導的開放空間會議當中,這些進展和做法也相互分享,得到非常好的成效。整體的業績從5月開始呈現良好的成長並超越2005年整體的業績目標,整體團隊的士氣也因此而大幅度提升。

《理論架構》開放空間科技概念 擴散組織新思惟與新作法

開放空間科技(Open Space Technology,簡稱OST)是一個有創意、快速、經濟、簡單,卻能讓會議有大量產效的開會方法,也是組織變革當中幫助新思惟與新作法擴散的重要工具。

現今,開放空間會議這個方法廣泛地在世界各地、各行各業,被運用來討論各種議題。尤其是當議題需要包容多元性意見、具有潛在衝突、有急迫性、而且沒有人知道正確答案的時候,「開放空間科技」就是一個有效的運用團隊智慧、引發熱情與責任、尋找答案的開會方式。開會時間從幾個小時到幾天,人數從5人到2千多人皆可行。

開放空間科技的精神與自發性組織息息相關。所謂的自發性組織( Self-organization)就是在沒有外在的壓力之下,一個系統可以自行演化成為有組織的型態。而最後這個組織會成為什麼樣的型態和結構,端視內在產生的限制條件以及團體中各分子之間的互動而定。

1987年James Gleick的「混沌」(Chaos)一書中所描述的混沌理論,與後來談論的發散性結構以及自發性組織所倡導的概念,其實頗有異曲同工之妙。到了1992年,Margaret Wheatley更在Leadership and the New Science一書當中,主張將領導、管理與新科學發展的關係互為牽引連結,而這種觀點其實也可觸類旁通到領導和管理實務界。

在開放空間當中,首先是邀請:書面的邀請、主題的邀請,都可以呈現出一個開放而誠懇的會議目的;而啟動則是它自成一格(或說另類)的「會議遊戲規則」;什麼時候參與者會爆發創意和洞見出來呢?靠的就是個人強大的熱情(Passion)與責任感(Responsibility )的驅使。發自內心的關懷,真誠以及自在,會促使參與者放下舊有的退避習性,自動自發去組織並探討自己號召出來的議題。這時自發性組織的美好油然浮現,團體的動力考以自行運作,而議題跟議題之間的順序與關聯性,當然也就自行浮現。

彼得.聖吉在「變革之舞」(The dance of change)一書中,暢談眾多變革成功的例子以及變革失敗的狀況,並特別於「在組織裡擴散新思惟與新作法」一章中,讚揚開放空間的方法為實作方法中的首選。其實,除了發動變革與持續變革的挑戰之外,開放空間科技的貢獻遠遠不止於此,還能夠在其他的層面善加施力,讀者可以從以上的個案來思考以下的分析。

目前台灣的企業汲汲營營於思索營運高績效以及明日的創新之路,各種內外在要達到的變革和阻力並不在話下。概念性的方向之外固然可以協助決策者「聞見智慧」並「思索智慧」,而最重要的,還是「修練智慧」的實作方法與工具。開放空間的科技在這裡幫我們開了一扇窗。

思考園地:

如果您是該公司的CEO,面對總公司的強大壓力下,您會用什麼樣的方式處理團隊士氣委靡不振的情況?是用壓迫的方式,以期立即見效;還是會尋求什麼樣的方式,引發員工熱情,讓員工自發性的達成公司的年度業績目標,甚至是超越?

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