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The 5 methods and 10 errors for dealing with long data list resulted from brainstorm

Author:許逸臻, CPF / Laura Hsu, CPF
9/14/2004

This article is currently available only in Chinese.

團隊討論與計畫當中常常遇到需要帶領腦力激盪的場合,如果腦力激盪只是想出一大堆方法,到最後只有「開花」一途,團隊也不知道下一步在哪裡。如果就停在長長的一串創意的想法沒有繼續引導團隊走向下一步,很有可能團隊就鑽牛角間進入其中一個方法的執行面討論,或者單單紀錄這一長串的表單,之後也只有被收進檔案櫃,嚐到不見天日的下場。究竟腦力激盪出來的東西要怎樣引導團隊去消化吸收和應用呢?根據<<誰說我們不能一起做決定?參與式決策引導寶典>>一書中指出善用腦力激盪有五大訣竅,在此加入我的經驗談:


  1. 揀選最高優先順位的幾個項目:

    對於需要釐清優先順序才能讓團隊邁向下一步的資訊特別適合這種做法。常用排列優先順序的要素有緊急程度、需用時間、成本、可行性、渴望程度、實用性、準備就緒程度等等。引導者需要事先就腦力激盪的主題了解就這個團隊而言,此刻最需要用哪些要素來排列優先順序。

  2. 將想法群組成不同類別:

    在沒有事先分類之下,光就腦力激盪出來的資料,進行配對並且群組。引導者需要準備的問題是希望團隊用哪些方法來配對,例如,根源成因相近的?行動目的類似的?等等以避免團體各自詮釋配對及群組的方式,造成潛在衝突。這種方式進行到分類完畢之後需要進行命名的工作,以便團隊一同詮釋資訊的關聯性,進而形成共識。

  3. 將想法歸類入事先定義好的類別:

    這些事先定義好的類別也許來自於學術研究(例如:優秀的領導人經過研究需要具備這八種特質,讓我們把想出來的這些特質直接歸類到這八類),或者來自於既有的方法論模型(例如:根據BCG模型產品可以分成四種,我們把這些腦力激盪出來的新產品分成這四種)又或者只是一些企業內現行的指標(例如以成本效益來分我們公司把投資分成三種)。這種方法的速度可能會比前一種快,並且清楚。如果需要團隊突破現有的框架,就不適合用這種方法進行。

  4. 讓大家宏觀所有想法並整體分享心得:

    有時候最需要的事退一步宏觀地看看這個腦力激盪的過程,並且分享過程中的心得,所以可以把所有腦力激盪的資訊平均貼滿整個牆面,放些輕鬆的音樂,讓整個團體在房間當中走走看看,先浸淫在所有的新想法當中,然後回來進行心得的深度匯談,以促進更深層的了解。

  5. 討論:「我們現在想要怎麼做?」:

    適用於引導者自己感受到團隊此刻最能夠告訴你該怎麼做。將下一步的做法開放給整個團隊思考,也許需要的是一個晚上的沉澱再回來整理者些想法,也許是要把初步的腦力激盪放在公司的內部網站,讓更多人能夠加入想法,也許討論過後會採取以上四種做法之一。相信團隊的智慧,它會帶你走到需要的地方。

相對來說,你可以檢查看看有十大戒律是引導團隊時候需要小心不犯的:


  1. 白報紙收一收放到抽屜裡

  2. 休息一下,結果不再回來

  3. 說「我們很快地分類一下這些想法」,結果兩個小時後還沒頭緒

  4. 把長長的腦力激盪表公佈在公司內部刊物,展示給其他人看我們已經有進步了

  5. 說「去年好像有做過類似的腦力激盪」在找到那份資料之前把現在這份資料冷凍起來

  6. 叫其中一個人自己去整理這個腦力激盪表,結果下次會議又忘了叫這個人來開會

  7. 直接把白報紙交給秘書說「把這些打字整理一下」

  8. 假設所有想到的點子都會自己發生,後來才抱怨說:「我以為我們已經決定好xxxx」

  9. 試著說「這幾個想法好像是一樣的,把它們併在一起好了」,結果併在一起又要爭執合併後要怎麼稱呼它

  10. 腦力激盪表一出來就自己慶祝說:「我們會議成功了!」

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