Laura引言 

在這世界上有些人也許與你只有短暫交集，卻留下一生深刻的印象。Enrique對我來說就是其中之一。十年前在聯合國的管理者發展計畫當中，我倆在其中幾場是搭檔，一起在非洲、歐洲、美國的工作坊當中合作。大概有兩年的時間常常見面，他在引導與培訓的過程中帶來的洞見，至今都令我印象深刻。前兩年得知他在寫一本書，原本答應他要幫忙校稿，卻因為時間衝突而爽約，非常慚愧。書真的出版了，發現我還被列在感謝清單，趕緊做一些事情來補救，因此約了他做訪談，把這麼優質的組織發展專家最前沿的思維帶給大家。我自己也買到這本書，正打算把書中的演練都做一做。相信大家從這個訪談也能得到許多滋養。 

 

Enrique J. Zaldivar個人簡介 

受訪者：Enrique J. Zaldivar 

Enrique J. Zaldivar是Inspired公司的創始合夥人、美利堅大學(American University)組織發展學的教授，也是《你的獨特文化視角》（Your Unique Cultural Lens）的作者。 

 

他深信有效的領導者能夠在文化上為組織的成功創造適切的條件，進而為組織產出成果並建造永續、有效、有益的工作場域。他的諮詢和啟發式領導的教練方法強調在真實以及責任間驅動創造力。 

 

恩立奎曾與近50個國家中超過10,000名的高管階層和經理人一起工作，並提供給超過1,000名高管階層和經理人教練的服務。現居華盛頓特區的他每天練習氣功和冥想，享受與網球、徒步、油畫為伍的日常生活，同時為自己兩個從事工程師工作的兒子們、媳婦和孫女感到驕傲。 

 

完整簡介請見：http://inspired-inc.com/who-we-are/enrique-j-zaldivar/ 

 

(合影: Laura與Enrique在 2010 七月 —於非洲衣索比亞首都阿迪斯阿貝巴合影 <<聯合國管理者發展計畫United Nations, Management Development Program>>) 

 

從金融專家到組織發展專家 

L：很榮幸能將你介紹給我在亞洲的社群，特別是華語圈子的朋友。我們有一群在各領域實踐引導的工作者，特別是有越來越多人重視引導在組織發展的運用，所以當我看到你的新書，就想邀請你現身說法。請你簡單自我介紹一下，也許可以說一、兩個故事來讓大家認識你。 

 

E：我很感激你在這個時間做這場訪談。故事是從墨西哥開始的。我出生於墨西哥市，前半生都在那兒渡過。我本科主修土木工程，後來到美國就讀應用數學碩士學位，畢業後在一家國際銀行的金融風險管理崗位工作了十五年，後來我的工作轉變成創造條件讓他人做好他們的工作，並且與其他銀行的高管建立關係，影響客戶、同事、董事會等物件。2000年銀行有個領導力發展項目，讓我有一位教練陪伴我將近一年，我應該是個棘手的案例吧(笑)。那段時間我有兩個洞察，其一是我從未真正探索過我的企業家精神，這是最大的發現；其二是我很享受支持他人發展的過程。所以在2001年我做了人生最困難的決定，我離開了銀行並且加入了我夫人的行列，她後來也成為我的事業夥伴，我們創立了Inspired公司，到了今年四月份就是我們公司的十九年周年慶。 

 

L：恭喜啊！ 

 

E：謝謝！後來我攻讀了管理博士學位，也拿到領導力教練的認證。此外，我在美利堅大學碩士學程中教授組織發展已將近十年，這讓我可以維持在領域最前沿的位置。我很享受來自同事、學生們（他們都是有職業經驗的專業人士)的挑戰。這是很棒的成長體驗，我相信對他們來說也是如此。我很喜歡在領導力與組織發展的領域工作，這能幫助他人更有效地獲得成果，並且創造更有吸引力的工作環境。 

 

實踐真誠與當責 

L：太棒了！請你更深入地聊聊你都做哪些種類的OD工作？我記得我們剛結識的時候是在聯合國的項目，當時我有幸能與許多引導師以及教練共事。容我說你是我最印象深刻的工作夥伴之一。 

 

E: 你的讚美讓我備感榮幸。 

 

L：我記得某次我們在非洲準備一場工作坊，當我們正要開始過流程的時候，你停下來問我：「除了這個工作坊的目標，你有什麼個人目標想達成？」當時我停下來思考了一下。你當時說：「那我先分享我的目標，最近我正在練習增加我的幽默感。」這讓我開始發現，工作的時候可以同時兼顧個人發展目標。我還記得在那次工作坊，你在發揮幽默感這方面做得非常好。這是我和你合作時的一段回憶。你能告訴我你近期做的OD工作是哪一類的嗎？ 

 

E: 當然好。謝謝你分享這個故事，讓我想起從事這一行的吸引人之處：我們説明客戶，同時如果我們能保持專注，這也是我們在個人及專業的成長機會。這是這一行極為吸引人的特點。我持續從事大規模的項目，像是那些我們在聯合國共事的項目，以及其他大型機構的專案，因此我的服務物件涵蓋政府、非政府組織以及企業組織。過去二十年間，不管是通過專案工作或是教學，都讓我對於有效領導者的樣貌有更清晰的認識。如果領導者越有權力、承擔越多責任，對於組織文化的影響就會越大。如果我可以簡而言之，我會說領導人必須具備兩個特質：第一是真誠(Authenticity)，領導者需要真正瞭解自己是誰。如果我不瞭解我是誰，就不可能真誠了。這本《你的獨特文化視角》（Your Unique Cultural Lens）就是為了協助人們增加自我覺察，從而變得更真誠。第二個特質是當責(Accountability)。換句話說，我如何能讓我對別人當責？彼得・德魯克（Peter Drucker）幾十年前就曾說過一句很有智慧的話：「我們如何在組織中創造人們能夠當責的條件？」當然領導者還得具備其他元素，但是這兩個在我心中是最基礎的。所以我會開始尋找有興趣想深度探索及發展這兩個元素、讓領導力變得更有效的客戶。這個探索是在他們的組織內部進行，確保這兩個元素能夠在他們的文化落地。我有幸在世界上超過五十個不同的國家工作，我看到每個文化都有獨特性，同時有些基本內涵是相同的，因為我們同為人類。我漸漸轉向有興趣實踐這些核心元素的組織，説明他們探索什麼叫真誠及當責，這讓我特別來勁！ 

 

文化能力：與不同的文化背景的人一起工作 

L：下一個問題，我想問是什麼讓你寫這本書來探索“獨特的文化視角”？你是怎麼意識到這個題目的重要性？特別是你已經開始說到真誠與當責的部分。 

 

E：當然，謝謝。我必須說這是從學生身上開始的。當我在這個組織發展學程教書的時候，我發現這個學程在學生身上發展出很棒的真誠特質。他們變得有勇氣去反思並探索自我、運用自身，並且能夠有意識地做自己。身為顧問以及領導者，我們自己就是工具，我是在學期進入「跨國實習課程」的時候理解到這點的。在那個課程中，我們帶學生到不同的國家居住兩周，他們會與真實客戶進行短期諮詢專案，每個團隊會有一位元客戶。所以這就是見真章的時刻了。這些學生多年來學習各種理論、模型、實務作法與工具，而在這個跨國課程期間，他們要把所學都發揮出來。 

“要用什麼工具呢？” 

“這個嘛，你自己決定要用什麼工具吧！去見你的客戶、瞭解你的客戶、搜集資訊，然後決定你要用什麼工具。” 

然後我們就意識到，他們對他人當責的能力需要再磨練。我覺得彼得・布拉克（Peter Block）有句話講得好：「我們是為客戶而服務。」不論團隊成員是因為我是領導者所以需要我的領導，或者客戶因為我是顧問所以需要我的諮詢服務，本質都是一件事，這時“當責”就出現了。有天一個念頭突然浮現在我的腦海：我們如何更有架構地協助人們能夠同時真誠且當責？那觸發了我最初與學生分享的模型。早期的學生只是把我寫在白板的內容記錄下來，後來我將它進一步雕琢，在2014年把那個概念寫成文章並且投稿到《肯定式探詢期刊》（Journal of Appreciative Inquiry）。在那篇文章出刊後，我想要寫一個給客戶看的版本，所以就動手寫這本書了。你和其他許多人都很給力地針對這本書給我回饋。當時那份手稿涵蓋的內容比最後出版的書多了很多，但是我並沒有把那些多出來的內容刪掉，而是決定寫成另一本書。這一本是聚焦在“文化能力”（cultural competence）。根據我的定義，它指的是我們能在跨文化情境有效溝通並發揮影響力的能力。今日「跨文化」一詞有著多重含義。對某些人而言，跨文化意味著“我要出國旅遊尋找另一個文化”，但是對許多人來說，“跨文化”更多指的是我坐在對面的同事、客戶、團隊、上司。來自不同的文化背景的人們越來越常一起工作，所以這就是這本書的焦點。這本書是寫給那些想要發展文化能力的人，不管他們是不是諮詢顧問。2021年預計會出版第二本書，也就是聚焦在領導者，以及真誠與當責這兩個原則還有其他相關元素。別忘了，領導者也必須能靈活敏捷。領導者必須要有計劃，但如果計畫沒有奏效，就不需要硬著頭皮去用。美國有一位艾森豪將軍，他最終當上美國總統，他有句名言是這樣說的：“做計畫很重要，但是計畫本身什麼也不是。”(Planning is everything; the plan is nothing.) 這句話強調的，就是在計畫上投注的努力，讓我們做好準備，能夠變得靈活、彈性與敏捷。 

 

L：我覺得這真的很有幫助。一開始那個經驗觸發了一個宏大的寫作計畫，最後卻寫成了兩本書！這真的很神奇。 

 

E：這是個好詞。真的很神奇。 

 

要做到真誠首先要看見自己是誰 

L：稍早你說你在尋找對於真誠和當責有共鳴的客戶，他們是怎麼找到你的？什麼樣的客戶會和這樣的觀念產生共鳴？ 

 

E：我有一個新客戶是今年一月才開始共事的，他們的CEO就受到這個觀念的激發。這個組織是由多國共同參與的發展組織，主要關注拉丁美洲的加勒比海區域。那個組織邀請我去協助他們，一開始我們先搜集資料，藉此瞭解他們所面對的挑戰，最後浮現的議題正是與真誠和當責這兩個元素有關。我們希望能夠至少幫助到領導團隊的成員，這樣一來他們會往下傳播，讓組織成員一起思考他們是誰？他們的強項是什麼？有時候一個組織太關心什麼是錯的、問題在哪裡，以致于完全忽略了他們的強項，所以我們開始幫助他們肯定自己的強項。他們的挑戰也是與文化有關，他們的文化讓他們難以認可自己的成就，並且非常關注修正錯誤。“讓我們避免犯錯”、“對失誤零容忍”，這是他們的說法。這樣的說法或許有好處，但是它卻形成了規避任何風險、逃避創新的氛圍。所以我們試著幫助他們專注於他們的使命，然後從這裡幫助他們變得當責，讓他們討論如何達成更好的成果。對很多人而言，當責意味著“讓我來看看你有什麼問題，然後我要讓你負起責任”。但是正如我先前提過的，當責著重更多的是德魯克所說的“我要如何讓自己更當責”，然後“我們如何邀請他們也能這麼做”，這也包括肯定其他部門或組織做對做好的部分。這個項目才剛開始，我們已經開始帶著他們的領導團隊做這本書上所介紹的“獨特文化濾鏡”的分析。這個練習是第一步，之後他們會更清楚地知道他們自己是誰、看到自己的偏見。我們都有認知上的偏見，或者可能有許多偏見。“人可以沒有偏見”，這種說法是個假像。我們的目標是去覺察我們擁有哪些偏見，然後就可以開始下工夫。有些偏見是非常正面的，那就讓我們歡慶並且用好它們。也有些偏見造成了許多損害，有些偏見會導致歧視甚至是成見。我們需要能夠覺察到，然後才能開始做些改變。 

 

 

十個層次：探索你的獨特文化濾鏡 

L：太棒了。接下來我想請你談談第一本書裡面有什麼，你會怎麼告訴你的讀者？比如說哪些特別有意思的地方要大家去研讀一下，或者哪些內容可能會比較挑戰到大家的思維？ 

 

E：謝謝你，這是個好問題。在書中我很簡短談到了這些想法背後的脈絡。千年以來，人們已經理解到和其他文化的互動會帶來好處，這個好處在於人們會與來自不同文化的人進行貿易。世界上許多跨文化貿易發生的地方都會需要文化能力。文化能力過去曾經有很多不同的名稱，例如跨文化能力、外交能力，重點都在於和其他文化有效互動。大約在六、七十年前，這個想法開始廣泛地在課程中被教授。想像你要在日本做生意，有人會來教你在日本應該要怎樣做，例如當你遞出名片的時候，“你需要小心保持非常尊重的姿態”，還有其他關於文化如何運作的小技巧。但是當這些內容被認真研究之後，人們發現這些小技巧有時候不僅沒幫上忙，反而還會壞事，因為它讓人們誤以為自己已經有效瞭解另一個文化。真正有效的方式，是理解到自己會從自身文化中帶著偏見，並且理解自己可能沒有意識到那些偏見的存在。這有一點像是魚和水的關係，當你請魚去描述水的時候，魚可能會說：“水是什麼？”牠們無法理解到水的概念，因為它們就在水中。我們有時很難去描述自己的文化。很多時候當我們旅行時，才開始欣賞自己的文化，因為我們看見了自身文化與其他文化之間的差異。以上講的這些是由其他研究者所提出的。我為這個領域所增添的，是非常結構化的方法論以及練習方式，讓我們能探索這些偏見，我稱之為“你獨特的文化濾鏡”（Your Unique Cultural Lens）。所以介紹完書的整體脈絡之後，我闡述了一下為什麼需要建立文化能力。我花了一些篇幅解釋，後面就是實際的練習了。我整合了前人的研究，並且進行一些增添與修改，最後定義了十個文化層次。我認為不管來自哪個文化，每個人都會有這些層次。例如有一層是我的祖先層，也就是我從哪裡來的，這不僅影響我的外表、思考，還有許多事情。對於很多人來說，你問他們是誰，他們的第一個反應是說出他們的國籍，再追問下去，你知道他的父母、祖父母是從那兒來的。第二層是，我們如何說話，我們說什麼語言，以及我們的腔調。以我自己為例，當我說英文的時候，任何人立刻就知道我的母語是西班牙語，因為我有那個腔調。如果我說西班牙文，他們立刻可以聽出我是從墨西哥來的，因為他們可以聽出墨西哥西班牙語的細微不同。如果我在墨西哥說西班牙語，他們立刻可以認出我是墨西哥市來的，因為我談吐之間有著墨西哥市的說話方式。如果我回到墨西哥市待超過一個禮拜，那麼我自小長大的那個區域的口音就會漸漸回來，人們可以認出我是哪個區的人。他們會說：“喔，你是XX來的呀？我是XX來的喔。我也是在那個區長大的。”然後我們就進入其他的層次。宗教也是很大的一個因素，它影響到人們怎麼看世界、看別的世界，還有性別取向、經濟水準、我們在生活中曾經處在哪些階層⋯⋯。書中有許多提問，還有許多例子，這些都是曾經做過這些反思練習的人所提供的例子。在每一層次，都有許多人分享他們獨特文化濾鏡的故事。我在書中強調的是“請你自己做這個練習”，所以你不需要擔心說：“天哪！別人可能要讀我寫的東西。”在最終幾個步驟，是關於如何從中萃取一些內容，讓你可以舒服地與你信任的人分享。不是對全世界分享，也不是放在博客，而是對你信任的人分享。萃取出來是你的獨特文化濾鏡，你的強項、你較為平庸的地方、你想要探索成長之處。這本書是很有力量的工具。到目前為止已經有數百位元學生與客戶做過這個練習。我不斷得到令人驚豔的回饋，說這工具很有幫助。有一位聽說我要出版此書，就問我說：“我想再做一次這個練習，你覺得好嗎？”我說：“絕對是好的！再做一次！”那距離她初次做這個練習已經相隔四年之久。她的回饋非常非常感人，這個練習讓她獲益良多，所以我征得她的同意，把她的心得也放在新書當中。 

 

化解意識形態割裂的解方：認識自己的文化濾鏡 

L：太棒了!如果將這本書放在世界的脈絡中，那麼這本書如何回應我們世界目前面對的挑戰？ 

 

E：我很高興你問了這個問題。因為非常直白地說，我原先沒有預設這本書可以解決世界的問題。這本書比較是關於個人成長、組織發展以及領導力。我發覺我們生活的世界越來越被意識形態割裂，我覺得這本書提供瞭解藥。這本書是關於深入瞭解自己是誰、我個人曾經歷過什麼，我從別人那邊聽到什麼幫助我瞭解自己是誰，以及他們的說法。我們在瞭解自身的人性本質的同時，也在理解我面前的那個人。不見得要是像你我一樣跨了十三個小時的時區，有可能是隔壁鄰居，就有和我完全不同的獨特文化濾鏡。這也是獨特這個詞放在書名的原因。每個人都是獨特的，就像指紋一樣獨一無二。當我意識到這一點，我就能更意識到在我面前的人和我的不同。不是比我優越或卑下，就只是不同。在謙遜與好奇的指引下，我如何能更真誠地瞭解這個人？我們持續這麼做的話，我認為就能揭露更多人性，就好像通過人際互動多貢獻了一粒沙子，往連結所有人（而非分裂）更進一步。有意思的是，連結是從理解我們的不同開始，所以我們能歡慶不同而非讓人們覺得邪惡、害怕、危險或者其他各種感受。希望我這樣解釋是說得通的。 

 

 

幫助個人成長，幫助團隊收穫多元性紅利 

L：這些話語很美妙，你想像這本書會帶來什麼樣的影響？ 

 

E：因為目前已經有足夠回饋了，很確定的是這本書在個人層面會帶來影響力。任何人就算只是很快翻閱這本書，都會覺得頗有意思，如果真正花時間做練習會更有感覺，這是為什麼在每一個層次都有解說以及特定問句來引導反思。在個人層次，本書的影響是在於個人成長。人們實際做了練習並且回來告訴我說：“天哪，這真的很有價值。”聽到這個總是會讓我受到鼓舞。人們給我的回饋從“非常有幫助”到“蛻變性的改變”都有。在組織層面，我們要在團隊更認識彼此時做本書的練習，或者當團隊開始要擁抱文化差異的時候，讓我們能夠轉化多元性。多元性（diversity）指的是，來自不同文化的要在一起相處，或是要一起合作，不論這樣做帶來的價值是什麼，所以“包容性”（inclusion）這個詞就出現了。在多元性的領域，我們的共同語言是“我們需要多元性、平等以及包容性”。我們如何汲取多元性的“紅利”呢？這方面曾經有人做了深入的研究，並且寫成了《多元性紅利》(Diversity Bonus)這本書。這本書中扎實的研究顯示，比起在同質文化，在多元文化中工作更加困難。研究還發現，如果只是非常簡單的工作，比如挖個洞，如果有第二個人，不論是來自相同或是不同的文化，其實都沒有差別，兩個能力相仿的人挖的速度是一個人的兩倍，這當中沒有多元性紅利。如果任務複雜（而在這世界大部分的任務都是複雜的），擁有不同的觀點、不同的文化濾鏡，就能夠帶來巨大的好處。所以當多元性存在的時候，一個人加上另外一個人可以創造大於一加一的結果。如果人們能夠真誠地協作，一加一可以等於三。所以團隊的影響力會來自於意識到自身獨特的文化濾鏡，並且思考如何一起讓事情運作起來，產生更多的價值。這樣多元性紅利就出現了！這就是在組織層級的益處。再接下來就是你先前問到的，在世界層次的益處，在於一次讓一個人受益，在每個互動中受益，這些想法就能擴散到全世界。往正向的方向邁出多一步，就是振奮人心的。我可以跟你說，當我在一月份收到了書的第一份銷售報告的時候，我看到書賣得非常好。我對此感到非常興奮。我們再看看這個小水滴未來能不能夠激起浪花。 

 

 

創造安全的空間幫助團隊揭露自己的文化 

L：身為組織發展(OD)工作者以及引導者，我們如何幫助文化多元的團隊往正面方向發揮他們的優勢？ 

 

E：當然。這是個很好的問題，也是我們常常需要面對的。我發現“人們真正覺察到自己是誰”的重要性，不管我們稱它為“獨特的文化濾鏡”、“自我覺察”或者其他的名稱。這本書提供了好用的工具來幫助你增加自我覺察。一旦有了自我覺察，我會建議大家創造安全的空間，讓抱持不同觀點的人們可以說出真話，並且提出讓大家自我揭露的問題。很多團體在對話結束後會告訴我：“我不敢相信剛剛發生的這些事！我已經跟這群人一起工作三、五年了，在剛剛這兩個小時，我對他們的認識比我先前認識到的都還要多。”在開場的時候我會對大家說，接下來我希望大家想想這兩個問題，並且讓每個人都有機會回答。首先是“你覺得今天可以發生最棒的事情是什麼？”然後第二個問題是“你會說你是屬於哪個文化？”也就是說，你不需要拿護照出來，只要你宣稱你屬於這個文化就可以了。接著我就會先示範，比如說我出生在墨西哥，我是墨西哥人，我認領墨西哥文化。我半個輩子都住在美國，所以我認領美國文化。然後我追溯我的過去，我的兩位祖父母是來自于巴斯克自治區，巴斯克自治區位於西班牙和法國之間的比利牛斯山脈，所以我認領巴斯克文化，雖然我不會說巴斯克話。我的祖母一家從法國移民到墨西哥，她傳給我法國的文化，還有一點點語言，雖然我的法文很破，所以不要來測試我的法文⋯⋯如此這般。另外，我與我太太的婚姻長達三十二年，她是愛爾蘭背景，所以我也認領愛爾蘭文化。然後我邀請人們開始分享到這樣的細節程度。然後人們也開始分享，這樣的分享可以是一人一分鐘，所以並不會很花時間，但是它打開了很大的空間來發展人們的自我覺察，也讓人們有機會對其他人敞開：“哇！那個我討厭或不信任的人，我現在可以在我和他之間看到一些連結，至少現在我知道他的文化根源。”當我先示範回答這些問題的時候，我刻意只說與國籍相關的部分，接下來人們會很快地談到宗教、經濟狀態（比如我出生在富裕的家庭、我出生在貧窮的家庭⋯⋯等等)，人們立刻開始增加他們的文化層次。這是個很有力量的練習。對於任何想要使用這個練習的人，這也許是個小建議。 

 

 

説明客戶前，先認識自己的文化濾鏡 

L：太棒了。最後一個問題，你會要給OD工作者或者引導者什麼建議？或者建議大家在實務上可以怎麼做？ 

 

E：我會先建議考慮使用這些練習的人，先自己做過這些練習。如果自己都沒做過就要客戶做，這是不公平的，所以第一步：自己做這些練習。你會發現這不僅幫助你變成更好的顧問，也能夠變成一個更能自我覺察的人。此外，我鼓勵每個在我們這個領域的人，都能夠持續近觀與遠觀，在不同的層次感知系統。當我們與特定的團體、客戶、組織工作的時候，很容易卡在其中一個層次，同樣的事情也發生在教練身上。當我們更有效的運作的時候，我們可以拉開一點距離放遠來看：“在文化層次正在發生什麼事？在組織文化層面，這個人身上正在發生什麼事？如果是在包含這次介入在內的總體目標層面，正在發生什麼事呢？”這可以讓我們更能與客戶有效共事。對於在領導崗位上的人，熟悉這些內容會讓你更有效地帶領團隊。諮詢顧問的工作和領導者是一樣的，我所指的諮詢顧問是流程上的諮詢顧問，而不是分享某個技術領域專業的諮詢顧問。流程上的諮詢顧問是關於引領變革，只不過領導者是在組織內部帶著成員一起做，而我們諮詢顧問是在外部協助客戶。我希望這樣說有幫助。 

 

L: 是的，真的很有幫助。我自己也從你的分享中學到很多。很開心有機會再次連結。我很期待看到這本新書出現在我書桌上！