作者┃Open Quest
每隔一段時間都會看引導力公開課班上哪些同學在分享背後的故事，就想來採訪一下，讓其他同學能夠從不同的角色或體驗裡面學習，有更多觸角出去發現原來引導還可以這樣應用，還有這樣的可能性。
殷志文(Jacky)觸動到我的一點就是提到了相見恨晚的感覺，這是很有意思的地方，因為這表示當學完引導再回想起過去的一些場景時，會覺得那些地方是可以用上引導的。這次就一起來探索看看，看引導的應用場景還有哪些可能性。
– Laura
LAURA：由於每個人走進引導的路徑不太一樣，很好奇你是從哪裡走到引導的路上來？
Jacky：我在一家做賀卡禮品的美國公司做了24年，經歷了很多不同的崗位，最初做一些測試，慢慢的到工程師、業務跟單、業務跟單經理、採購經理、到總經理，2021年開始成為中國區的總經理。
遇到引導也是機緣巧合，當時我的下屬Cherry申請想報一門引導力課程，把課程資料也發給我。我看完課程介紹之後，認為這基本上是管理者需要瞭解和必備的技能，看資料上介紹引導力是可以引導團隊去找到隱藏在同事頭腦中的好點子、好主意，有時候他們未必會知道如何發揮，但在引導技巧、流程的帶動下可以發掘出來運用到工作中，對管理者來講其實是非常需要。
所以就決定和Cherry一起去廣州上了引導力一階的課程，就因為這個申請，讓我瞭解到有一個廣闊的天地去探究。
LAURA：剛剛講到看到課程介紹後，會覺得有很多場景都可以用到引導，有哪些場景是可以用的？沒有學引導的時候會怎麼做？
Jacky：沒有學習引導的時候，下屬有疑問或遇到問題會過來找我，我一般會直接給答案，告訴他們應該怎麼做，這樣可以非常迅速的解決問題，但弊端就是我成了這件事情負責任的人，我教給下屬的做法帶來的好處也好、弊端也好，變成都是我的解決方案，下屬遇到困難，沒有獲得成長，遇到問題就去找上司，也會因上司說要這樣做或那樣做，埋沒了團隊成員頭腦中可能會有的好點子。
這樣不是一個好的管理方式，我想嘗試著換一些方式，讓同事遇到問題的時候，一對一地去討論“你的點子是什麼？”“你的idea是什麼”；當跟整個team開例會的時候，同事們把遇到的問題提出來，大家你一言我一語地發表不同的觀點、見解。這種產出比較沒辦法控制品質，有時候開完了就完了，問題解決方案和一些好的經驗並沒有得到昇華，創意也沒有被展現出來。所以我覺得在沒有學習引導這個技能的時候，很多好東西其實在我們的頭腦中被埋沒了。
“有些會議開完了就完了，問題解決方案和一些好的經驗並沒有得到昇華，創意也沒有被展現出來。所以我覺得在沒有學習引導這個技能的時候，很多好東西其實在我們的頭腦中埋沒了。”
LAURA：我的想法，好的leader即使沒有學過引導也是可以做很好的leadership，我聽Cherry說您是一個很好的leader，有點好奇在您還沒有學引導的時候，是從哪些地方去施力發揮leadership？
Jacky：可以施力的地方主要在員工成長這一塊，他們工作中會遇到各種各樣的問題，面臨各種各樣的挑戰，作為一個好的leader，是直接告知他怎麼做，還是透過這些點讓他們自己想辦法、自己對這件事負責，這是很大的區別。
我自己也經歷過很多轉變，當我做中層的時候，也要帶幾個人，那時候效率至上，比較快的去解決問題，他們問題來了，我就直接指方向給答案，後來發現這樣做同事們不一定會得到提升，做成功了某些事也未必會有成就感，因為這個方向不是他自己想出來的，而是按照Jacky的做法才成功的，感覺這是Jacky的功勞，不是他自己的。
我體會到這點，後來就盡可能的去做出改變。同事有困難，那我們一起看一看這個困難，有沒有其他同事會有一些主意，我最原始的想法是，可以引導他自己去得出他的解決方案，儘管未必比我的好。
其實最重要的點在於同事是怕犯錯的，我們有時候要去做從沒做過的新項目時，我就會鼓勵大家，說我們不用害怕犯錯，因為很多事情之前並沒有人做過，所以失敗也不用擔心；這個事情做了就比沒做好，就算失敗也是知道怎麼樣的做法會導致的失敗，也算多了一個idea，所以不用害怕，我們拉低一點期望值，去嘗試新的東西。當期望值沒有那麼高的時候，他們可能感覺更放得開，做事的時候也更容易成功。
“我們去做從沒做過的新項目時，我會鼓勵大家我們不用害怕犯錯，因為很多事情之前並沒有人做過，所以失敗也不用擔心；這個事情做了就比沒做好，就算失敗也是知道怎麼樣的做法會導致的失敗，也算多了一個idea。”
LAURA：聽起來感覺這幾個階段很棒啊，從開始給他們一些空間，讓他們自己去提升能力，按照自己的想法去實現獲得成就感，再到管理期望值，創造一個試錯空間。很好奇學完引導力一階之後有什麼樣的實踐和發現，再到引導力二階的時候覺得相見恨晚，這裡發生了什麼？
Jacky：剛開始學習一階的時候，我一直以來都有個問題放在腦中，就是引導者的中立角色。在過程中，引導者既要去聽同事講的內容，又帶了自己職業的帽子，這一點在我完成的作業中就深有體會。
引導的中立在這個過程裡真的很重要，因為當你的角色是中立的時候，同事覺得你不會對他的東西有負面評價，他們就更願意去說。在整個過程中，我覺得保持中立的角色，以前從未覺得這是如此重要。如果沒有這個中立角色，當有的同事講的東西我表達這個很對，另外一些同事有不同意見就不會發表出來了。關鍵是這些不同的意見可能正是我們需要的，也是重要的。需要大家都聽到不同想法，才能把這個問題討論得更透徹。所以當時學完之後，有種恍然大悟的感覺，要保持中立，所以現在做引導的時候，我會提前跟同事說，在接下來的過程中，請所有人忘掉我的職位，我現在開始只是一個單純的引導者，接下來如果對同事的觀點或意見表達了我個人偏好的時候，請大家提醒我。
當時我們做了一個Preventive Quality Workshop 品質預防工作坊，我自己刻意去保持中立的角色，在那個過程中確實沒有聽到有同事回饋說Jacky沒有中立，反而是我自我覺察，在剛才的那一刻我好像不是很中立，要去做調整。
在我學完一階後再跟團隊開會，我也會儘量用比較中立的態度鼓勵大家多說，經常問還有其他想法或不同方法嗎，儘量不讓他們感覺到我的偏好。會議上雖然沒有明確的引導者的帽子戴上，但在很多議題上面盡可能保持中立，也有助於leader聽到更多的團隊回饋建議。
“保持中立的角色，以前從未覺得這是如此重要。如果沒有這個中立角色，當有的同事講的東西我表達這個很對，另外一些同事有不同意見就不會發表出來了。關鍵是這些不同的意見可能正是我們需要的，也是重要的。需要大家都聽到不同想法，才能把這個問題討論得更透徹。”
LAURA：戴上總經理的帽子會有很多會議，引導力一階課程中，我們會教要先定義你的目標，用你的提問、參與的形式等等去展開你的流程計畫，比較好奇這些在實際會議中是怎樣的運用過程？
Jacky：嚴格意義來講，可能沒有完全按照課程裡教的流程設計，只是當我有這個意識之後，在開會時盡可能從一開始就把重要的事實厘清，再講大家的感受，ORID的這個流程是潛移默化的，並不是特別有意識地去設計，但有了這個意識之後再開會，去提問的時候會潛移默化的使用這個流程。
講到引導力二階，相見恨晚的感覺是在最近一兩年的工作中，我們公司要做重大的戰略轉型，國內和香港區域都在縮減，在越南新設立兩個辦公室，總部可能會把重心移到越南，供應鏈做整體的轉移。在這個過程中我們會有很多的討論，相見恨晚的感覺是因為團隊共創這個方法，這個方法適合我之前參加的一系列會議，那些會議參與者來自不同的事業部，大家並不是都有相互reporting的關係，決策層的leader也不見得會參加這樣的會議，他們希望我們這群人能夠自發地成為一個類似委員會的組織形式，對工程品質的一些重大戰略去做決定。其實這些是非常重大又敏感的戰略方向的討論，這群人要是能到的話，是需要很強的團隊共識的共創過程。當我真的去引導大家、帶著大家去看這些議題的時候，就發現原來大家的認知相差蠻大的。
比如說，我會把自己對議題的理解事先寫出來，和這群人討論我們地議題是什麼、怎麼做、什麼方向或戰略決定等等想法列出來，希望大家一起討論，也歡迎大家發表不同意見。有人看完後不太同意，再追問哪裡不同意又不說，好像不太想討論這些問題。當時我並沒有完全意識到某些人為什麼不想討論這些議題，後來開會的時候就發現他們不討論不是說我寫的東西不對或者不同意，而是他們擔心，因為在他們看來有些東西比較敏感，所以不願意拿出來討論。也有人會覺得這個東西是Jacky拋出來的，好像是要take lead，這才發現原來背後是有各種各樣的想法，所以在學完引導力二階之後就深有感觸。
在做這個事情之前很重要的一點，就是需要sponsor站出來，把問題講清楚，比如具體需要討論地議題、方向以及我們為什麼要討論這些東西，以及他知道我們可能不敢討論，那麼來自高層地授權就很重要。所以說相見恨晚，如果這門課我是提前幾個月學習了，那麼在做這件事情的時候就更加有章法，第一步怎麼做，第二步怎麼做，要實現共創我先要做什麼，要有什麼共識才能去做，就像團隊共創的那幾個步驟一樣，如果有這些步驟的支援大家會更容易去實現共識。
我現在回想起這個情境，就覺得在剛開始的時候，應該用利益相關者模型，把必須要跟sponsor討論的內容給提出來，事先得到我們的leaders的首肯和支持, 由他們去和與會者事先做公開說明和授權討論議題的範圍，這樣在後期的團隊討論中會更加容易達成共識。
“其實這些非常重大又敏感的戰略方向的討論，……是需要很強的團隊共識的共創過程。……所以說相見恨晚，如果這門課我是提前幾個月學習了，那麼在做這件事情的時候就更加有章法，第一步怎麼做，第二步怎麼做，要實現共創我先要做什麼，要有什麼共識才能去做，就像團隊共創的那幾個步驟一樣，如果有這些步驟的支援大家會更容易去實現共識。”
LAURA：之前來參加學習的是培訓或HR的角度，從業務leader或是總經理這個level來學習的是少數，我在想可能引導還沒有被轉換成這個領域的語言去告訴大家，引導到底可以幫到什麼。如果從你的角度來介紹引導的話，你會怎麼介紹呢？
Jacky：我自己有感觸是因為，作為領導者，往往會面臨一些需要團隊達成共識、一起去做的事情，當然領導者可以強推，但效果會不好，所以當我們有了引導力之後，會有一個更加科學有效的方法去實現團隊共創共識，產生的效果可能比領導者自己想的會更好。
學習一階的時候，我還覺得只是一個工具，學到二階的時候，我覺得這是一個方法論，或是一個mindset，一種思維方式。剛剛在分享案例的時候就感覺到，自己有方向有想法的時候，如果將這些想法很巧妙的或用很科學的方法讓團隊產生共識，會產生意想不到的更好的效果。結合我之前分享的案例所獲得的經驗，我更加覺得引導是一個很重要的方法，或一個mindset給到管理者/領導者，可以讓管理者/領導者在實際工作中如虎添翼。
LAURA：當不同leader想到共識的時候，他的想法是不一樣的，可能會是大家都認同我的就是共識，結束的時候leader腦海中的東西複製到全部人的頭腦裡面，就是所謂的上下同欲或統一思想之類的意思。但他們真的體驗過引導就會發現內核是不一樣的，但他們也找不到詞語描述，也只能想到統一思想這四個字。
Jacky：其實往往真正的統一並不是達成領導者心中想要的，而是創造一個共識的過程，一起去體會很多東西，那些是我們想要的，比如團隊士氣、凝聚力、成員之間的相互瞭解就達成了，過程往往比實現所謂的共識更重要。
我自己還有一個體會，當有了引導這個概念、意識之後，很多時候在團隊裡會帶著一雙慧眼，會發現一些很好的思想往往來自于可能平時不太說話、比較安靜的同事。如果沒有引導，開會的時候，往往只有幾個人說了很多，不怎麼說話的就不說了。當有了慧眼的時候，就會儘量讓每個人都說，這很重要，一定要讓每個人都表態，即使不說，作為引導者也會有辦法鼓勵他說一些東西出來，可能他說的就正好是其他人所沒看到的方向或方法，更有價值的idea會在這個過程產生出來。
LAURA：關於引導和學習引導，還有什麼靈感或小故事可以分享？
Jacky：還想到一個故事，去年發生的，這件事情讓我對投票有深刻的體會。那次公司高層邀請一群不同部門的leader開會討論怎麼優化管理資源，而且必須在兩個小時內給出方案。當時有三個不同的方法，有一個選項大多數人比較喜歡，但我是反對的，另一個選項我能接受，但不受大多數人支持。後來因為時間關係，還是採用投票的方式來決策。在投票的過程中，我認為投票的權重設計很重要，如何處理少數與多數的關係，如何平衡利益攸關方在投票過程中的權重是投票有效性的前提。利益相關方的意見在決策過程中是否有經過充分討論是很重要。決定是否採用投票來決策時一定要事先考慮清楚什麼情況下可以用投票，什麼情況下不能。比如我們不能用投票的方式來決定是否把某個人的財產分配給其他投票參與者，除非利益攸關方擁有一票否加權。
由於決策過程並並沒有做充分的討論，有很多未解決的問題在決策後需要多次討論，後續的會議和大量的時間來把未盡事宜再來做修補討論。沒有經過充分討論的事情或共識，其實並不是真正的共識，哪怕投票很多人同意依然不是共識。這是我在關於團隊共識的打造過程中心得體會。
採用投票作為一個決策過程，首先需要大家有共識。因為投票表達出的是一個傾向性，如果以傾向性作為一個決策結果的話，是有待商榷的，因為還有很多需待解決的問題和共識並未形成。所以，我們要慎用投票。
Laura：Jacky的故事非常精彩，引發了很多從理論到實際應用的方向指引。回到真實的業務變革場景，也許不一定是總經理的位置，可能在不同的管理者的位置，都會要面對不同權利位置上的一群人，要透過對話去產生共同支援的決定。這樣的場景沒有學過引導的人可能不清楚引導的力量到底可以怎麼幫助到他們。
投票的故事也非常經典，很多人在初學引導的時候，最早學到的就是大家拿起紅點就貼了，他沒有注意到前面是怎麼樣得到的方案，如果有多數少數的問題的話，就一定要給出足夠的時間充分對話，在有充分對話的前提下共創方案，並不是說每個人自己創造自己的，而是怎麼樣能共創出能兼顧整體利益的方案。
受訪者介紹：殷志文(Jacky)畢業于武漢大學工商管理碩士，曾任職于知名美資企業中國區總經理（2000.12-2024.6）從事國際貿易和跨國供應鏈管理工作；現任職于泰康人壽保險有限公司深圳分公司，從事醫養大健康、泰康之家長壽社區和人壽保險相關領域工作。
