作者│許逸臻

 

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有些書寫成的時間比社會能接受的時間早。Teaming 這本書在2012就出版－這本書的中文版又在2024重新出版，由我的好友 Doreen 與 Stanley 和當時他們在位元組跳動的同事們〝組隊〞重新翻譯完成。整體閱讀感受非常流暢，用詞貼近實務。我早在他們動手翻譯組隊這本書的時候就見證了這本書中文版重新翻譯的過程。他們對此書的熱愛而認真態度，讓我升起加入擴散此書影響力的念頭，在2025引導力綠洲同學會之後，支持後續讀書會以及初步以組隊為概念，進行產品研發的討論。

經過數個月的熱烈交流，我想以這篇導讀，紀錄這段日子的心得。圍繞著Why／What／How的主題去介紹這本書給了我們什麼寶藏。也希望勾起大家好好讀這一本書的興趣。

– 許逸臻

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Why這書為何而寫？

 

• 複雜的世界中，老配方不再奏效

在一個複雜的世界，技術、科學有著種種創新，甚至管理以及組織發展也都有新的運作方式，這些都是複雜性的源頭。每個源頭都持續的灌注複雜性，因此每一個變動，都讓整體感受到持續的複雜與不穩定。這也反映在團隊的運作當中。以往關於團隊應該是什麼樣子，怎麼運作，管理者與引導者都有既定的配方：關注團隊的構成、識別成員的風格/能力，促進成員組合在一起…等等。想像以往的引導者要做的任務其中之一是團隊建設，那麼往往是假設一個團隊組成或開始的時候，我們做團隊建設的工作坊，讓大家不但目標任務清楚，成員風格，共同的運作原則、以及運作方式方法理清楚，那麼就大功告成了。在這個世界觀 Team Building 似乎就跟蓋好一個建築物一樣，蓋好了就會維持不變依段相對較長的時間。在新的世界中，老配方似乎不再奏效。

 

• 組隊是動態學習的過程

想想如果團隊面對的任務與世界是不斷變動與複雜的，那麼要提前判斷任務與需要的能力，並且能將具備該能力的成員召集到位就變得更困難了。在這個前提之下，我們面對的是一個不斷需要在臨時組成的隊伍當中從執行當中學習，同時能夠跨越邊界（專業、地理、組織…）組隊完成任務的能力。在這個世界觀，團隊的目標是一個移動靶，一年開始的時候看起來好像在A點，隨著世界不斷的變化競爭態勢改變，最終能叫做成功的可能靶已經到了B點（中間經歷過A1,A2…各種可能性）。這個時候舊的解方就不再有效。管理者以及引導者面對的是不能一次就把團隊建設做完－而是要塑造一個能在執行當中持續學習的團隊。這個團隊從執行當中，能持續學習累積對於任務以及目標的經驗/體會，並改造（結構、作法…）的過程。這就是組隊（Teaming）一書中所描述的，一個動態的過程，而非一個靜態的實體。

 

• 有效組隊-對於人的要求

為了有效的組隊，每個人都需要有意識的去關注他人的需求、角色和觀點，並且對其始終保持高度靈敏。這個對於成員的要求，無異是每個人都要能夠擔當傳統意義上的領導者，對於任務與人員，都有高度的覺知，同時又要超越傳統意義上的領導者，認為只需要提供方向或答案，實際上在新的世界當中，提出正確的問題更是重要。這也是引導的修練中，能帶到〝組隊〞場景的禮物。

 

組隊領導者需要具備如同一個引導者的修練：
創造安全能參與的環境、促進對新的議題的主張與探詢，同時鼓勵參與者跨越邊界的學習。

 

 

 

What？組隊書中有什麼寶藏？

 

這本書分成三大部分，第一部份談組隊是什麼，以及組隊的目的。第二部份針對組隊的本質是為了組織學習，分別將四種領導者要促進組織學習的關鍵能力，各闡述了一章，能讓組隊得到更好的成果。最終第三部份是學習型執行，將組隊與學習放在日常當中，同時回到領導者的身上，促使組隊發生。

 

• 組隊書中八大關鍵概念

這本書有太多值得細讀的細節。以下我從筆記中找出值得收藏的八大關鍵概念。（自己讀的話可能錦囊會得到數十個。）

 

關鍵概念之一：過程知識光譜（Process Knowledge Spectrum）

所謂過程知識，是〝產出期望的成果所需要的過程〞的相關知識。也就是我們常聽說的〝Know How〞。隨著不確定性從左到右提升，人們在不同的業務上面的過程知識（Process Knowledge）程度是不一樣的。越往右邊先前達成目標的經驗有限，要有進展就需要冒險與實驗。

• • 創新業務：創新業務主目標是實驗並激發新的可能性。成功是很新奇的事。新產品開發意味著著手做沒有藍圖的事情。
  • 複雜業務：有些過程知識是成熟的，但還是有許多因為複雜情況會因為每天發生的狀況不一樣而挑戰實現目標的過程。
  • 常規業務：即便在常規業務運作之下，也會需要面對新客戶新產品與新技術。在常規業務，目標是將這些新的流程知識盡速變成常規的一環，因此組隊以及組織學習，往往和組織的執行習慣整合在一起。

應用與影響：過程知識光譜的位置決定了組織學習重點。常規業務重視改善（improvement）上的學習，而知識有限或者不確定性高時，組隊學習的焦點則是創新與探索。如果用了常規業務的追求改善的心態，在組隊學習創新業務的過程，往往就會成效不彰。這個關鍵應用難點在於每個組織都有某種程度光譜上的各個成分的業務。

 

關鍵概念之二：組隊成功的四個行為支柱

由於組隊適用的場景，流程相對流動，往往是臨時的場景，若要勝任往往要整合多種專業以及觀點，並且能管理無可避免的衝突。基本上群體要能發展出人際技巧當中的學與教，同時接受主動有利於分享的行為，以利於生成知識。

• • 直言不諱（Speaking up）：組隊需要成員之間能誠實直接的溝通，包含問問題、尋求回饋、討論錯誤。
  • 協同（Collaboration）：組隊需要協同的心態與行為，不僅僅是在組內，也在組外，推進進程
  • 實驗（Experimentation）：組隊需要用一種暫時性的、反覆運算的行動方式體認到每刺個體互動都有新奇與不確定的可能。
  • 反思（Reflection）：對於流程以及結果，刻意使用觀察、提問、以及討論。必須持續的依照工作的律動發生。每日、每週、或者其他頻率。

 

關鍵概念之三：學習框架VS.執行框架

框定是一個重要的領導者行動，可以讓人們成功願意投入相關的行為改變。組隊要能成功，領導者能力是換框—從執行的框架換成學習的框架。

• • 執行的框架（績效）：領導者知道怎麼做，同時地位是叫其他人去做。領導者將其他人視為下屬或者配角。領導者認為任務跟以前其他任務沒那麼大的不同。目標就是將任務完成。
  • 學習的框架：領導者認為自己是重要的也同時依賴他人去克服眼前的挑戰。其他人是被重視的夥伴，有著關鍵的意見輸入去克服眼前的挑戰。任務是挑戰的且充滿未知，也有機會去試試新的概念與技巧。外顯的目標是盡可能學習，以瞭解下一步是什麼。

當人們把一項任務框定為績效情境的時候，會厭惡風險，更不願意在遇到障礙的時候堅持下去。而將其框訂為學習情境的人則不會這樣。

持有績效框架的人參與實驗與創新的程度較低，而且在困難情境下不太可能制訂出新戰略。她們更有可能退回從前使用過的無效策略上。

 

關鍵概念之四：四種印象風險—直言不諱（Speaking up）的困難

組隊的過程依賴每個人把手上的拼圖拿出來，因此直言不諱是個前提條件。但經過研究人們不說出自己真正的想法，是源自於以下四種擔憂。

• • 被視為無知（Being seen as ignorant）：因此不敢問會讓大家覺得很笨的問題。
  • 被視為無能（Being seen as incompetent）：因此不能承認錯誤、尋求説明或者接受實驗帶來大概率的失敗。
  • 被視為負面（Being seen as negative）：批判性意見，會讓人們覺得他們顯得過於挑剔或難以共事。因此壞消息不能順利向上傳遞。
  • 被視為有破壞性（Being seen as disruptive）：害怕打亂或者佔用他人時間，也不想被認為是在打擾他人或者無法獨立處理事情。

有多大程度人們會覺得安全？其實一個跡象是看接收端。在討論當中聽者的反映，如果加深了他們這四大印象風險的疑慮，那麼參與者就不會再繼續說出真心的想法。信任與尊重的環境才會讓人們相信，即使他們犯了錯誤，別人也不會因此而懲罰或看清自己。而當自己尋求幫助的時候，人們不會怨恨或羞辱他們。

 

••• 上集完 •••