作者│許逸臻

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有些書寫成的時間比社會能接受的時間早。Teaming這本書在2012就出版－這本書的中文版又在2024重新出版，由我的好友Doreen與Stanley和當時他們在位元組跳動的同事們 〝組隊〞重新翻譯完成。整體閱讀感受非常流暢，用詞貼近實務。我早在他們動手翻譯組隊這本書的時候就見證了這本書中文版重新翻譯的過程。他們對此書的熱愛而認真態度，讓我升起加入擴散此書影響力的念頭，在2025引導力綠洲同學會之後，支持後續讀書會以及初步以組隊為概念，進行產品研發的討論。

經過數個月的熱烈交流，我想以這篇導讀，紀錄這段日子的心得。圍繞著Why/What/How的主題去介紹這本書給了我們什麼寶藏。也希望勾起大家好好讀這一本書的興趣。

– 許逸臻

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關鍵概念之五：心理安全感與責任感矩陣（4.1）

影響組隊工作成效以及內在動力的主要維度有兩個，其一是工作標準/當責程度(X軸)，這代表群體對於工作成果要要求以及負起責任的意願，另外就是心理安全感(Y軸)，也就是在這個隊伍中能直言不諱的程度。這兩個軸線把群體狀態分為四種：

1. 1. 學習區（高績效）：責任感與心理安全感都高的情況下，人們能夠很容易的協作，向彼此學習。這些組織學會了怎麼駕馭層級制度的張力以及心理安全感。
   2. 舒適區：人們喜歡一起工作但沒感覺到挑戰。因此工作也不會太賣力。當員工覺得作自己很舒適，也沒有足夠吸引力的理由要接受額外的挑戰，就更難促進學習與創新了。
   3. 冷漠區：心理安全感與責任感都低的情況下，成員對工作感到冷漠，只會爭奪地位而不會完成共同的目標，這個區塊是風險最大的，因為大家都學會怎樣用最低的限度只是做到能交差。
   4. 焦慮區：擁有高績效標準，但相對低的心理安全感，在現代高速發展的社會很常見，這是焦慮感的溫床。在不確定性與互賴程度高的情況，設定高標準幾乎能保證績效不佳。

這代表組隊的領導者必須能引導創造對話場域，讓心理安全感能夠提升，成員能夠直言不諱，同時創造對於共同任務的當責感，以及願意秉持高標準看待成果的態度。這樣的場域當中，可以容納建設性的衝突，但也能聽見不同的聲音，對事不對人討論。

關鍵概念之六：領導者可以如何創造心理安全感

這些經過研究的行為能更很大幅度促進團隊中的心理安全感。有些不見得一般人的直覺－但經過實證是能促進心理安全感。

• • • 貼近員工平易近人(Be accessible and approachable)
    • 承認當前知識的局限性(Acknowledge the limits of current knowledge)
    • 願意展示可能犯錯的一面(Be willing to display fallibility)
    • 邀約參與(Invite participation)
    • 將失敗凸顯為學習機會(Highlight failures as learning opportunities)
    • 運用直接的語言(Use direct language)
    • 設定邊界(Set boundaries)
    • 對越界行為問責(Hold people accountable for transgressions)

對於引導者來說，你服務的Sponsor他在哪些事情上面已經做得很好？哪些需要再提升？也許這個表可以協助你進行判斷以及診斷，有機會在工作坊前一起探討如何創造更多安全對話的空間以及可能。

關鍵概念之七：失敗原因光譜

失敗是與預期結果的偏差。既包括可以避免的事故，也包括因進行實驗或其他風險性活動而不可避免的結果。從失敗中學習的障礙源於大多數人對失敗具有強烈的心理及社會層面的反應，把失敗（failure）等同於過錯（fault），同時也傾向於懲罰失敗。

• 書中介紹了失敗原因也可以用光譜來呈現：

1) 偏差：個人選擇違反規定的程式或慣例
2) 粗心：個人無意中偏離了規範
3) 能力不足：個人不具備執行工作的技能、條件，或是沒有相應的培訓
4) 程式不當：個人有能力遵守規定和程式，但是規定和程式是有問題或不完整的
5) 任務挑戰：個人面臨的任務難度很高，無法做到每次都能可靠地完成
6) 程式複雜性：當要素間形成新的相互影響時，由這些要素構成的舊流程失靈了
7) 不確定性：對未來事件的不明確性導致人們採取看似合理的行動，卻產生了非預期的結果
8) 假設測試：為證明一個想法或設計是否成功而遭遇實驗失敗
9) 探索測試：為了擴大知識面和發現新的可能性而得到非預期內的實驗結果

• 可預防的失敗；複雜失敗和智慧失敗

這九種失敗對應著業務的種類，而從失敗中學習的主題各不相同：

• • 1. 常規業務中微小的流程偏差會引發失敗。往往是前三個原因。常見的有：動作不到位、技能不足或支持不足。
    2. 複雜業務的特點是為特定的客戶量身定制，其中涉及多重互相關聯的流程，因此充滿不確定性。這類失敗往往是因為程式有缺陷或是系統出現了故障。（光譜的中部）
    3. 創新業務中的失敗，是意料中的，而且還是進步的關鍵。為了創新，人們必須測試想法，且事先並不知道什麼是有效的。在創新業務中，成功的關鍵是大膽思考、承擔風險、並進行實驗。失敗和死胡同是不可避免的IDEO: 經常失敗是為了更快成功。從失敗中學習，意味著需要進一步的調查和分析，看看失敗的產品和設計是否有可行的替代用途。

因此引導者若是要協助客戶的複盤，對於他的業務判斷就很重要，如何找到對的話題，提取相對應的結果。比如說如果創新業務當中失敗了，其實都是學習以及進一步實驗的養分，如果把問題問在預防失敗再度發生，那無異是將未來的學習之路都堵塞了。

關鍵概念之八：邊界的阻礙以及可以如何跨越

阻礙組隊與組織學習的常見邊界有三。人們在組隊時遭遇的三類最常見邊界分別是：物理邊界、知識邊界以及地位邊界。由於組隊面對未知以及創新的需要，成員的知識以及能力往往是分散而多元的，常見的是團隊成員不在同一地方，或者擁有很不一樣的專業領域或者在組織中或者社會上是差距頗大的地位。領導者可以採取三種行動來引領跨界溝通:

1. 1. 建立共用的高階目標: 協助成員共用一個總體目標或者更高階的目標，以提升人們進行更徹底及細緻溝通的意願。這應該是領導者的一項核心任務。特別是完成目標的路徑不清晰的時候，這個高階目標可以被框訂為一個學習機會。同時創造公平參與的環境讓參與者直言不諱的表達。
   2. 培養好奇心：塑造一個環境讓成員對於 “什麼是真正驅動他人”產生好奇心。也因此讓環境中的個體都有興趣，而且願意表達對他人的想法與感受。
   3. 提供過程指南：由於組隊的過程複雜，建立每個人都同意遵守的過程指南很重要。找到能紀錄並使用的平臺，可能是有形的或者無形的介面，讓這樣的溝通以及組隊活動能夠發生。這樣就可以排除跨越邊界溝通時的錯誤，促進協同的成果。

這些三點是不是聽起來就是我們引導者最核心在做的事情？我深受啟發的是第三點：建立共用目標以及培養好奇心，在引導者的工作任務當中應該是底層的邏輯以及認知。而提供過程指南，特別是做好交互介面管理(interface management)這對我來說是新的名詞。在任何需要觸及或者越過討論邊界的時候，這個協同上的交互介面就應該被識別而且被好好管理。這也應該是重要組隊相關的引導工作需生成的成果物。

How？組隊一書給引導者/OD實踐者點出的未來之路

1、領導者的心智與修為: 要從績效轉向學習。也就是從要求眼前的利潤(現在就賺錢)，調整到給予空間給學習創新(創造長期價值)。這個在環境與經濟要求立刻營利的場域當中，非常考驗領導者的修練。

2、誰來引導？由於組隊的人群分散，且人員經常改變，在需要組隊完成的議題上應用引導，需要是成員（不同議題的領導者）平均的學會引導力相關的方法，經常性的使用，促進安全的場域當中從不斷的測試中萃取成果。

3、引導者的角色：將會比較少是由外部少次的介入支持，而轉向長期的陪伴/賦能的過程。引導工作的焦點

• 主要會是從複盤當中提取有意義的學習以及發現，多過於如何防範失敗再度發生。
• 文化島嶼：沙因博士所說的創造一個文化島嶼，在這裡的應用就是創造富有心理安全感的對話場域，並且協助領導者維持這樣的場域。讓這個島嶼的文化與對話可能性慢慢成長蔓延到更大的範圍。

4、未來的工作：開發更多能協助組隊類型的產品與服務。讓遇到組隊情境的領導者們，能有更清晰的地圖與索引。這個特別值得組隊深究。

•••下集完•••