作者┃Open Quest

 

我見過不少團隊一開始就急著衝向方案，結果花了很多時間和資源，最後才發現解決錯了問題。

有一個非營利組織 (NPO)，原本長期服務某個特定群體，後來發現營收不如預期，服務對象對活動的回應也不像過去那麼熱烈。團隊很快進入解決方案的討論：是不是活動辦得不夠多？形式不夠新？宣傳不夠有吸引力？於是他們增加活動、改變活動設計，也嘗試不同的推廣方式。

這些努力並不是沒有誠意，只是幾次嘗試都沒有帶來明顯改變。一直到後來，他們才開始意識到，真正發生變化的也許不是活動本身，而是服務群體已經不同了。他們原先熟悉的對象、需求與參與方式，都在慢慢改變，只是組織仍然用過去的理解設計服務。

等到這個問題逐漸被看見時，機構已經錯過了比較能夠快速調整的時機，最後只能縮編，並退出原本投入的社會服務領域。

這個例子讓我一直印象很深。很多時候，團隊並不是沒有行動，而是行動得太快，以致沒有機會重新理解發生了什麼。他們不斷改善原來的答案，卻沒有停下來檢視，原來回答的問題是不是已經改變了。

 

需要臨時組隊，通常意味著問題還沒有被真正定義

如果一個問題已經很清楚，只需要按照既有流程處理，通常不需要特別把來自不同部門、專業、層級，甚至不同組織的人聚在一起。

之所以需要臨時組隊，往往正因為現有的分工與知識邊界已經不足以處理眼前的挑戰。可能客戶行為改變了，但行銷、業務和客服部門各自只掌握一部分；也可能是技術問題與流程、文化、權責彼此糾纏，沒有任何一個專業能夠單獨解釋；或是在轉型、併購、危機與創新的情境中，連問題本身都還在變化。

因此，臨時組隊面對的，通常不是一個已經定義清楚、只等待執行的問題，而是一個需要在行動中不斷理解的問題。

然而，團隊越是臨時組成，成員越不熟悉彼此，就越容易跳過共同理解的階段，直接進入方案。每個人都帶著自己的專業、經驗與角色責任進入討論，也自然希望自己能夠有所貢獻。市場的人提出傳播方案，營運的人提出流程優化，技術團隊建議升級系統，領導者則希望儘快形成方向。

這些意見都可能有價值。問題在於，當每個人都從自己熟悉的位置出發時，團隊很容易出現一種假象：好像已經有了很多答案，所以問題也已經清楚了。實際上，大家可能只是在回答不同的問題。

 

衝向方案，有時是在處理焦慮

團隊急著提出答案，當然可能來自時間壓力，也可能來自組織長久以來對效率與行動的要求。但我認為，還有一個經常被忽略的因素，就是面對未知時的焦慮。

沒有清楚答案，會讓人失去控制感。領導者可能擔心，如果遲遲不能定方向，會顯得不夠果斷；專業人士也可能擔心，如果說自己還不知道，會不會被認為準備不足，或專業能力不夠。

於是，「先決定一個方向再說」會帶來一種暫時的穩定感。至少團隊開始動了，至少有人承擔了決定，至少大家知道下一步要做什麼。

這也解釋了為什麼一些團隊看起來非常忙碌，實際上卻未必真正進入了問題。提出方案、排時間表、分派任務，都能夠暫時降低不知道答案的不適感，但並不等於未知已經被理解。方案有時不只是為了解決問題，也是在幫助團隊逃離焦慮。

這和第一篇談到的績效框架有很深的關係。當人們習慣把工作視為證明能力的場域，就會認為自己應該知道答案、快速判斷，並表現出確定感。相較之下，說出「我還不確定」「我們可能還沒有看清楚」反而變得困難。

因此，團隊衝向答案，並不總是因為大家真的看清楚了方向，有時只是因為群體已經無法忍受繼續處在不知道的狀態。

 

誰最容易主導問題定義？

在臨時組成的團隊裡，有兩種人特別容易主導問題定義。一種是擁有正式職權的人，另一種則是表達比較強勢、主張性高，甚至帶有攻擊性的人。這兩種主導的來源不同，影響卻可能相似。

 

職權帶來的主導

擁有正式職權的人通常會被期待給方向。成員會自然看向領導者，希望他說明要解決什麼問題、優先順序是什麼，以及最後應該做出怎樣的決定。

領導者自己也可能感受到這種期待。既然擁有職權，就好像應該比別人更清楚，也應該儘快結束模糊狀態。於是，職權很容易被用來處理未知帶來的焦慮：先定義問題，先指定方向，其他細節以後再調整。

在某些緊急情境中，這當然有必要。但在複雜挑戰裡，如果領導者過早定義問題，其他成員就很容易從共同探索者退回執行者的位置。大家開始討論如何完成領導者已經定義的任務，而不是繼續檢視這個任務是否真正回應了現實。

尤其當領導者的判斷是依據過去經驗，或只掌握部分資訊時，他的職權可能讓一個局部觀點過早成為團隊的共同方向。

所以，領導者需要辨認的，不只是自己是否有權決定，而是現在究竟到了應該決定的時候，還是仍然需要讓更多不同的觀察進入。

 

高主張性或攻擊性表達帶來的主導

另一類容易主導討論的人，不一定擁有正式權力，但表達方式非常明確、快速而有力量。他們可能比較assertive，習慣主動提出主張；也可能更接近aggressive，不只表達意見，還會壓縮別人思考和發言的空間。

主張性本身並不是壞事。臨時組隊往往需要有人敢於提出觀點、指出問題，並推動討論向前。如果群體過度謹慎、彼此客氣，強而清楚的表達反而可能幫助團隊進入真正的議題。

但問題在於，當一個人語速快、結論明確、反應迅速，又不斷用確定的語言陳述自己的判斷時，其他人很容易把表達的力量誤認為觀點的正確性。比較慢思考、需要先觀察整體，或表達方式比較含蓄的人，就可能還沒有整理好自己的想法，討論已經被帶到下一步。

有些人不是沒有意見，只是沒有搶話；不是缺乏專業，而是不習慣以強勢方式競爭對話空間。久而久之，團隊聽到的就不一定是最完整的資訊，而是最有聲音的資訊。

職權主導和個性主導有時還會彼此疊加。最有權力的人如果同時也是最強勢的表達者，整個團隊會更快圍繞他的觀點收斂。即使他沒有明確要求別人同意，其他成員也可能已經判斷，繼續提出不同意見的代價太高。

引導者在現場需要注意的，並不是壓制強勢的人，而是避免表達風格成為決定觀點份量的唯一機制。一個人可以堅定地表達，但不能因此佔據全部的解釋空間；其他人也需要有機會把還未成熟、甚至尚不確定的觀察帶進來。

 

團隊常常不是意見不同，而是處在不同的思考層次

臨時團隊容易太快衝向方案，還有一個原因是，參與者談的內容其實處在不同層次，卻以為彼此正在討論同一件事情。

例如，有人說：「過去六個月，參與人數下降了百分之三十。」這是目前掌握的資料。另一個人接著說：「這表示我們的活動已經沒有吸引力。」這是一種解釋。接著有人補充：「目標群體可能已經轉向線上取得類似資源。」這是一個仍待驗證的假設。然後另一個人馬上提出：「所以我們應該加強社群媒體宣傳。」這已經是方案。

這些內容都可能有價值，但它們不是同一種性質。團隊若沒有區分事實、解釋、假設和方案，很容易把解釋當成事實，把假設當成結論，再把結論直接變成行動。

引導上一個很基本、也很重要的能力，就是能夠駕馭客觀性層次的問題，並辨認詮釋性層次裡面的細微差異。

在ORID焦點討論法中，O層次幫助人們回到共同可以觀察到的事實、經驗與資料，I層次則開始進入意義的解釋。但I並不是一個單一層次。從個人如何理解，到不同理解之間出現模式，再到群體逐漸形成共同解釋，中間其實有很細膩的過程。

例如，一個人可能說：「以我過去服務這個群體的經驗，他們不喜歡長期活動。」另一個人可能補充：「但短期參與並沒有下降，真正下降的是持續參加的人數。」當不同觀察被放在一起後，團隊才可能形成新的群體理解：「也許不是參與意願降低，而是他們與我們建立關係的方式改變了。」

這種共同理解並不是每個人說出看法後自動產生的。它需要有人幫助團隊把不同層次的內容展開、比較、連結，再看見其中的模式。只有在這個基礎上進入方案，方案才比較可能回應真實的問題。

 

當方案卡住時，退一步談需求

Sam Kaner在《參與式決策引導者指南》中談到，當團隊太快進入方案，而且不斷卡在資源、預算、時間或執行限制時，可以暫時停止討論方案，退一步談需求。這是我覺得非常實用的做法。

例如，一個團隊正在爭論，要不要增加實體據點、開發線上平台，或聘請更多人員。討論很快就會碰到限制：沒有預算、時間不夠、系統還沒準備好，也找不到合適的人。如果繼續停留在方案層次，討論很容易變成一個個否定：這個做不到，那個也不可行。

此時可以先問：這些方案各自在回應什麼需要？對服務對象而言，什麼是不可缺少的？我們真正想保護的價值是什麼？即使目前這些方案都不能採用，還有哪些需求必須被照顧？

在前面的非營利組織 (NPO) 案例裡，如果團隊能夠先放下「多辦活動」或「改變活動形式」的方案，也許就有機會重新思考：服務對象現在真正需要的是什麼？他們不參與，是因為活動不好，還是原來的服務模式已經不再符合他們的生活？這個組織真正想創造的社會價值，是否還有其他實現方式？

當人們停留在不同方案時，很容易彼此否定；退回需求層次，卻常常會發現，原本對立的方案背後，其實是在保護相近的價值。退一步並不是延誤決策，而是重新打開創造的空間。

 

什麼時候應該放慢？

這可能是引導者最需要判斷的地方。不是所有討論都應該越慢越好，也不是所有複雜問題都要無限探索。

有引導者的時候，引導者需要對對話有一張內在地圖。要能夠感覺出團隊現在是在產生新的理解，還是只是在重複立場；目前的模糊是因為問題還沒有看清楚，還是因為成員不願意承擔決定；大家是真的形成共同理解，還是只因為時間壓力而表面同意。

我通常會觀察幾個訊號。如果同一個問題在不同人口中有完全不同的意思，團隊需要放慢；如果大家已經開始提出方案，卻說不清楚這些方案在解決什麼，也需要放慢。最有權力或最強勢的人一開口，其他人就迅速沉默，通常也表示還有資訊尚未進入討論。

另外，當討論裡不斷出現「顯然」「一定是」「大家都知道」，卻說不出依據時，往往也值得再問一步。不是為了挑戰誰，而是讓團隊知道目前哪些是資料、哪些是解釋，以及哪些只是大家習慣相信的假設。

此時，引導者可以用一些並不複雜的問題幫助團隊重新進入思考：「我們目前真正掌握了哪些資料？」「除了這個解釋，還有沒有其他可能？」「我們似乎假定服務對象仍然有相同需求，這項假設有什麼依據？」「剛才第一線同事提到的變化，是否已經進入我們的判斷？」

這些問題不是為了讓討論更長，而是幫助團隊更接近主要任務。

 

什麼時候不宜過度討論？

另一方面，有些團隊已經掌握了足夠資訊，只是不願意承擔行動的風險。不斷要求更多資料、更多分析、更多共識，有時也可能是另一種防禦。

如果主要事實已經相對清楚，不同解釋也被聽見，關鍵假設已經被辨認，而且繼續討論不會帶來明顯的新資訊，就應該考慮進入行動。特別是當決定具有可逆性，可以透過小規模嘗試獲得更多真實反饋時，繼續坐在會議室討論，未必比行動更有價值。

所以，真正需要判斷的不是快或慢，而是：團隊現在更需要透過對話取得資訊，還是透過行動取得資訊？

如果問題仍然混亂、不同觀點還沒有進入、方案背後的需求也不清楚，就需要放慢。如果團隊已經理解到足以設計下一步，而剩下的問題只有行動後才會知道，就應該開始嘗試。好的組隊並不是先把所有事情談清楚再行動，而是在理解與行動之間不斷往返。

 

沒有引導者時，團隊如何共同調整對話？

當然，不是每一次臨時組隊都會有專業引導者。沒有引導者時，參與者就需要逐漸培養一種對對話整體的責任感。除了表達自己的內容，也要觀察討論正在往哪裡走。

這很接近Dialogue的精神。參與者不只是輪流講出已經準備好的觀點，而是願意讓彼此影響對話，也願意被新的資訊影響。

有人可以提醒：「我們現在已經在談方案了，但好像還沒有確認對問題的理解是否一致。」有人可以問：「這項判斷是事實，還是我們的推測？」也有人可以把被忽略的聲音帶回來：「剛才第一線同事提到服務對象的生活方式改變了，這一點好像還沒有進入我們的方案。」還有人可以推動團隊向前：「我們已經討論了一段時間，能不能先確認目前有哪些共識，又有哪些假設需要透過行動驗證？」

這不是碟仙，不是大家把手放在一起，對話就會自己走向正確方向。它需要每個人對自己如何影響群體有更多覺察，也願意讓其他人的觀察改變自己。

當參與者彼此信任這種影響，團隊就不必完全依賴某一個權威或引導者來校正方向。團隊本身會慢慢形成一種自我引導的能力。

 

組隊的速度，不是最快提出答案

臨時組隊面對困難挑戰時，速度當然重要。錯失市場機會、延誤危機處理，或讓服務需求繼續惡化，都可能造成真實代價。

但速度不應該只用「多久提出方案」來衡量。一個團隊可以在一小時內決定行動，卻用半年才發現自己解決錯了問題；也可以在一開始多花一點時間整合觀察、辨認假設、理解需求，之後更快進入有效行動。

真正的速度，是接近現實的速度。

組隊不是要求我們等到所有事情都清楚後才開始，而是要在行動之前，至少能夠共同理解：我們目前看見了什麼？我們如何解釋？哪些仍然只是猜測？我們真正需要回應的需求是什麼？下一步的行動，是在解決問題，還是只是在緩解我們不知道答案的焦慮？

臨時組成的團隊並不需要追求完美答案，但需要避免被最快、最大聲或最有權力的答案過早帶走。

困難挑戰中，真正能夠快速組隊的團隊，不一定最早提出方案，而是能夠及時停下來，確認自己究竟正在回答什麼問題。