作者┃Laura Hsu
前言
延續去年在 ICA（文化事業學會）的社群日主題——探索引導的邊界，今年，我在引導實務上為自己設定的學習目標是「Go to the edge（走向邊界）」。
給宇宙下訂單總是會有回應。在好友 Linda 的介紹下，我前往新加坡參加了為期兩天的「Lens on Groups（LOG）」課程。這個體驗，對我來說，是位於引導工作（Facilitation）、組織發展（OD）與心理學交會處，一個極具探索價值的未知領域。
這個兩天版本的課程，是濃縮改編自塔維斯托克（Tavistock）傳統的「團體關係會議（Group Relations Conference，簡稱 GRC）」，原本的課程為期四至五天。GRC 在臺灣的引導圈裡鮮少被討論，但這次的經歷卻深深撼動了我對團隊動力的理解，更為我診斷組織提供了一副全新的 X 光眼鏡。
什麼是 Bion 與 Tavistock 團體關係理論？
要理解 GRC，必須先回到二戰時期。英國精神分析學家 Wilfred Bion 曾在戰時擔任戰車指揮官，他觀察到人們在群體中會因為焦慮而出現許多非理性的防衛行為。戰後，他在塔維斯托克機構（Tavistock Institute）帶領小型團體，發展出一套核心理論：「團體作為一個整體」（Group-as-a-Whole）。
Bion 認為，當一群人聚在一起時，團體就不再只是個人的總和，而是一個有自己生命的實體。每個團體都有兩個層次的任務：
- 工作團體（Work Group）：理性地、有意識地完成既定目標的顯性狀態。
- 基本假設團體（Basic Assumption Group）：為了確保團體「生存」或緩解焦慮而產生的潛意識防衛狀態。
Bion 發現，當團體面對未知與壓力時，會不自覺地退化（regress），試圖用非理性的幻想來解決問題，進而偏離原本的工作任務。在實務中，這種潛意識狀態具體會展現為幾種不同的面貌：
- 依賴（Dependency）：團體表現得彷彿全體都變得無能、被動或毫無頭緒。他們將所有希望寄託在某一位領導者，或外部顧問身上，期待這位「救世主」能給出明確指示並拯救大家。然而，當領導者無法滿足這種不切實際的期待時，團體很快就會對其產生敵意或失望。
- 戰鬥／逃避（Fight／Flight）：團體在潛意識中認為，生存的唯一法則就是戰鬥或逃跑。在「戰鬥」狀態下，團體會尋找代罪羔羊、攻擊權威，或陷入無止境的內部爭吵；在「逃避」狀態下，成員則表現為退縮、沉默、轉移話題，有時甚至會把「真正的工作任務」當成逃避的對象。
- 配對（Pairing）：團體將注意力與希望寄託在團體中的「兩個人」身上，不限性別，期待他們的互動能孕育出一個可以解決所有問題的未來理想或「救世主」。此時，其他成員會變成袖手旁觀的觀眾，整個團體沉浸在一種不切實際的樂觀氛圍中。
後續學者還擴充了兩種在當代極為常見的狀態：一種是為了逃避衝突而放棄自我、盲目追求表面和諧的「合一（Oneness）」；另一種則是成員極度害怕被團體吞沒，表現出有毒的個人主義，並拒絕承認團體存在的「唯我／拒絕團體（Me-ness）」。
逃離現場的衝動與內心的叩問：極度不適的心路歷程
在我們熟悉的引導領域中，我們通常致力於幫助團體邁向「生成式對話（Generative Dialogue）」。然而，GRC 的目的完全不是為了解決問題或創造和諧，而是「研究」。
因此，它不像一般的引導。顧問並不想讓事情變得容易，相反地，他們需要透過種種有形與無形的障礙，創造一個沒有破冰、沒有既定議程的實驗室。顧問刻意不介入，只要求成員將焦點完全放在「此時此刻（Here-and-Now）」。這種刻意製造的空白，會立刻逼出人類在群體中面對未知時的焦慮。
如果說得更坦白、更 personal 一點，在第一天結束時，整個場域中累積的焦慮、不舒服與沉重感，讓我幾乎是用「逃」的方式離開現場，回到住處。到了第二天，甚至有同學直接消失，再也沒有出現。我也是鼓起勇氣，才把第二天的課程參與完成。
在那兩天中，參與者來自不同國家，各種敏感的議題一一浮現。那時候，我的內心充滿了強烈的拉扯與困惑：面對一群萍水相逢、未來可能再也見不到的陌生人，我們真的有必要在這麼有限的時間內，把群體的障礙與防衛機制「對質（confront）」到這麼嚴重的地步嗎？這種過程中極度不舒服的狀態，意義究竟在哪裡？
此外，我也對理論中的「投射」產生了深深的疑惑。當有人在團體中表現出某種極端行為，然後解釋說：「我是被群體投射了，替群體承擔了某個角色。」我忍不住想問：「那你自己的當責（Accountability）呢？難道你對自己的行為沒有任何覺察，把責任全都推給群體嗎？」
從「修復異常」到「邁向卓越」：AI 與 GRC 的互補洞察
帶著這些在極度高壓下擠壓出來的困惑，我在課後與擁有二十年組織心理學經驗的導師 Kai Foong 進行了對話。
身為一名肯定式探詢（Appreciative Inquiry，AI）的實踐者，我習慣把兩倍以上的時間放在「創造正向願景（creating positive images）」上。但 GRC 卻傾向於「研究群體的問題」，從問題解決（problem solving）的視角來施力。
Kai 跟我分享了一個教會領導團隊的案例：
團隊正經歷從單一牧師轉向集體領導的過渡期。因為權力真空與角色不清，團隊陷入了極度嚴重的衝突。在這種深陷泥沼、功能失調（dysfunctional）的狀態下，團隊其實是卡在潛意識的「戰鬥／逃避」防衛機制中，根本無法進行任何正向的生成式對話。
此時，就必須運用 GRC 的視角，去直面那頭「房間裡的大象」，甚至畫出心中的恐懼，哪怕畫出來的是魔鬼或大便。
這讓我豁然開朗。
在個人心理學中，心理治療是將「異常／功能失調（dysfunctional）」的狀態解題，並帶回「正常（functional）」狀態，那麼 GRC 在團體心理學中扮演的，就是類似的功能；而肯定式探詢 AI 則是以正向心理學為基礎，負責將「正常」的狀態推進到「卓越（generative／excellent）」的狀態。
我們之所以要在實驗室裡經歷如此嚴重的 Confrontation，正是為了演練如何應對那些卡在泥沼中、無法單靠正向願景自救的真實群體。
關於「投射」與當責的探究：是玄學還是力學？
那麼，關於投射與當責的疑惑呢？難道我們是被施了魔法，身不由己嗎？我帶著這個困惑與先生 Shawn 討論。
聽完我的描述，身為合氣道黑帶的他說：
「這其實很容易用合氣道來比喻。在合氣道中，要影響對方的重心，只要有意識地施加極微小的動作就可以。在團體的場域中也是一樣，許多人出於焦慮或防衛，在無意識中用各種微小的態度或動作去發力。」
這讓我似乎又明白了這股群體匯聚而成的推力。它自然會精準地觸發並牽動那個帶有特定「心理傾向（Valence）」的人，讓他順勢接下團體投射給他的角色。
這個生動的比喻讓我明白，被群體投射並不代表喪失當責，它更像是一種物理上的化學鍵結。我們自身的特質與團體潛意識中的微小力道產生共鳴，因而不自覺地成為「代罪羔羊」或「反對派」。
而「當責」的展現，正是在於我們能否在那個當下，擁有覺察這股力學的智慧，並選擇是否要繼續接下這個角色。
診斷團隊動態的實務切入點
經歷了這場震撼教育，我梳理出幾個未來可以立刻在引導實務中探索與應用的方向：
1. 重新審視對「權威（Authority）」的慣性反應
Kai 說，一般人面對權威時，往往只有兩種預設模式：要麼順從並壓抑自己的需求；要麼以「消極抵抗（passive-aggressive）」的方式戰鬥。
在引導工作中，我們有無數機會面對權威。權威可能是 Sponsor，也可能是現場聲音最大的人。當我們能夠覺察自己的慣性，就能在面對衝突時創造出第三種選擇，把選擇權拿回自己的手中。
2. 運用 BART 框架避開「代罪羔羊」的陷阱
我曾經被企業高層邀請去引導變革，最後卻莫名其妙地成為組織成員反對變革議題時的「代罪羔羊」。
在未來的專案中，我們可以運用 BART——邊界（Boundary）、權威（Authority）、角色（Role）、任務（Task）——的框架，進行事前的合約溝通（Contracting）。
當我們在前端接觸客戶、感受到某種「微弱訊號」時，必須明確釐清：「在他們眼中，我們真正的角色與任務是什麼？」以避免被捲入一個客戶其實並不想解決的問題中。
3. 將自己作為探測器
辨識「反移情（Counter-transference）」。
當我們在客戶系統中感到沉重、焦慮或憤怒時，可以問問自己：「這個情緒有多少是我自己的？又有多少是客戶系統因為不想面對，而『投射』到我身上的？」
我們不需要急著被情緒淹沒，而是可以把它當作探測器，在心中提出假設，並溫和地將問題還給團體。
4. 為日常團隊創造「陽臺時刻（Balcony Moment）」
GRC 的高壓實驗室模式，並不是要讓我們直接照搬到真實的工作場景中，但我們可以從中獲取一些可運用的洞察。
例如導入「雙重任務（Double Task）」：讓團隊討論業務六十分鐘後，敲鐘暫停，邀請大家站上「陽臺」，俯瞰剛才的團體動力——我們現在是否正在逃避某個隱藏的威脅？
透過這種微小的反思習慣，幫助團隊長出自我覺察的肌肉。
結語
走向邊界的過程的確極度不舒服。現在戴上了另一層能看見團隊動力的濾鏡，並不代表我們看見了就能改變；但看見，總比瞎子摸象好（It’s better than not seeing）。
Lens on Groups 讓我明白，高績效團隊並不是不會陷入防衛，而是他們擁有辨識防衛，並從泥沼中走出來的能力。
當我們擁有 GRC 的除錯視角，再結合 AI 的正向動能，就能更加游刃有餘地陪伴各種狀態的團隊。
這是我今年最重要的學習，也期待未來能將這些視角帶入我們的引導設計之中。