經典案例：上海華與華的裂變成長之旅

華與華公司簡介

華杉與華楠兩兄弟於2002年創立了華與華公司，創始人華杉知名的華與華方法、超級符號就是超級創意，為中國許多企業提供戰略品牌咨詢服務，產生許多知名案例。後來也創立了讀客圖書，近年更被譽為中國最具創意的兩兄弟。

故事緣起

在2014年華與華公司公司已成長到40餘人的規模，當時在組織發展上的挑戰是，如何從圍繞著創始人的商業模式，更進一步的成長蛻變。當時面對的挑戰主要有二：

1. 如何留住人才？在品牌營銷領域有個國際的4A公司，對於人才來說，選擇進國際的公司或者轉換跑道至4A公司，對於生涯規劃上面更具吸引力。故在華與華人才流失一直是個困擾。
2. 如何從圍繞在創始人身邊的模式(大家都是老闆的助理)，變成新的「裂變」模式，能有合夥人制度，創造更大的成長動能？

與引導的緣分

華與華的副總顏豔，在2013年的時候參加了引導力的培訓，感受到引導的力量，但當時還不清楚能在哪些組織的場景上運用。直到2014年面對這個組織發展上的議題時，發現引導可能就是能夠幫助推手。當時就與華杉(華總)推薦了開放智慧的Laura和Shawn

開放智慧做了什麼?

在經過前期的訪談以及與華總與顏豔的討論之後，引導師Laura與Shawn找到最關鍵的焦點問題，也就是“如何讓華與華在共同願景之下裂變式成長”。在工作坊的方法論上面，Laura與Shawn選擇了ICA的參與式策略規劃方法(PSP, Participatory Strategic Planning)作為工作坊流程設計的整體框架，其中四大步驟是：

1. 從回顧過去到現在，找出創建以來的強項；
2. 願景共創：共同發想並定義三年後的成功景象；
3. 矛盾沖突點的剖析: 找出邁向願景需要改變的是什麼；
4. 策略行動：運用創意找出可以克服矛盾，實現願景的行動方案。
5. 具體實踐當中，詳細探討出職能體系與個人成長的計劃。

 

引導的過程中，全員高度參與，並且無處不迸發思想的火花，同時火花與火花之間又生出火苗，最終燃燒出對於未來的成功的熊熊火把。當超級創意大獎的想法被說出來，又被老闆聽見並且現場承諾高度支持的時候，全場的能量整體被激發了。

得到了什麼成果？

從2014-2017年，華與華的營業額增長了245%，員工數量增長了233%，超級創意案例增長了300%。在華與華內部，合夥人機制的建立激活了公司的積極性，吸引了更多優秀人才加入華與華。同時，公司價值觀得到從一而終的貫徹，尤其是體現在團隊溝通和協作上。在外部，華與華已經成為行業市場上的優秀知名品牌。

到了2017年，華與華再度邀請開放智慧引導工作坊，協助公司的30多位核心管理層討論公司的組織文化及管理體系的設計，產出的行動計劃對於整個公司造成巨大的影響。同年華與華也選派15名成員學習引導技巧，讓華與華在內部以及與客戶進行的會議中，採用更加引導式的方式主持會議。

“這些變化和影響在整個組織中都是具有變革性和戰略性的”， 華與華的一名高層管理者在受訪時這麼說。

參與者是怎麼描述這次引導帶來的改變

2017年開放智慧針對2014年的工作坊參與者進行訪談，發現了引導觸發的一連串改變。我們將受訪者提到的改變，分別以“組織意識/文化的改變”、“制度機制的改變”、“績效結果的改變三方面”來進行歸類：

 

1.組織意識/文化的改變：拉近距離、增進溝通、為目標全力以赴

• 三年前搞的裂變會議，帶來意識上的改變，大家一起來制定一個目標往前走，給大家在意識上有一個很好的提升。
• 老闆更關注員工，拉近了領導和我們的距離感。以前是很害怕的，後來在裂變課上，大家要一起玩，一起溝通，發現老闆不是那樣的人。上次上課的那些人留下來的，雖然都是90後，他們感覺到有那種歸屬感，是一個可以依靠的地方。
• 公司的價值觀這是留在華與華的最重要的原因，不騙人不誇大不說謊，這些價值觀從一而終的貫徹下去，我覺得整個公司的風氣非常好，這是公司做的非常好的地方。
• 這三年下來，公司的領導層和老闆，都是在全力以赴的執行上次裂變會議的目標，所有既定目標我們都在完成。

2.機制的改變：培養人才、獎勵創意、確保效率、裡程碑的合夥人制度

人才的培養

• 這三年來，公司用項目小組的經營方式，去擴大規模，也著力的對人的成長進行培養。
• 華板每週一有個項目大會的形式，全員參加，每個人學習的機會
• 公司在人才的培訓上投入比較大，比如請中歐商學院的老師給我們培訓，或者每年帶我們去日本游學，這類培訓非常多。

獎勵機制：百萬創意大獎

• 14年在那次裂變會議之後誕生了百萬大獎，希望每年能出好作品，作品每年都要PK。
• 年終匯報的時候有沒有拿得出手的東西？無論是對內還是對外，每年年底的PK都會很精彩。
• 這三年我們激勵的力度很大。
• 我們現在的激勵機制很厚重，百萬創意大獎，每年一次，對大家的刺激也是很大的。
• 項目部的年底分紅，大家的拚命想在這方面有收獲。
• 公司業務的成長有了一定的速度後，激勵相應的也會成長，能夠滿足我們這麼多人的需要。

效率與業務流程機制

• 我們做豐田，做5s那種，做業務盤點，業務流程的可視化，用很笨的方法去把業務流程全部梳理出來，然後再去做改善。
• 公司一直在提倡人少化。分工多了之後，每個人的負擔會減少，因此加班會減少。
• TPS（豐田生產方式）管理理念引進來之後整個公司的管理更加規范了，管理的意識更強了，經營的意識更強了，每個項目組團隊都要獨立測算盈虧的，為公司創造了什麼價值，以項目組為單位或以合夥人為單位。
• 辦公室就是在TPS的理念下設計的，整個工作的流程效率規范程度，都有了極大的提升。

確立合夥人機制

• 裂變後，合夥人機制對公司是一個非常大的進步，這也是吸引優秀人才加入華與華的原因之一，公司的核心團隊還是比較穩定的。個人的未來方向（晉升），都能夠大概看到一個規劃的路徑。
• 合夥人制的確立，是裡程碑式的。老闆的思想轉變了，從以前一個創意家，專家變成了企業家，以前是靠一個人，作坊式的，一個人帶了很多助理去做，裂變之後，整個公司確立了合夥人的制度，裂變成很多小組類似於阿米巴，激活了公司的積極性。
• 新的組織架構下，效率會更高，團隊基本上是兩個人負責一個項目，設計師和策劃師在一起，這樣溝通的效率會更高。

3.績效成果的改變

人才質與量的提升

• 這兩年業務水平上升很快。湧現出一批人才。合夥人下面又有一批小組長了。現在我們有這樣一批人專注在業務上。
• 從當年的只有幾個小組長，到現在我們有20多個小組長，能夠獨立的單獨的去負責一個項目，人員上有一個很大的邁進。

規模: 人數破百，營業額破億

• 人員規模應該說是有兩倍以上的規模擴大，上次裂變只有三四十人，現在我們有120多個人。
• 業務方面，也是成長了3到4倍。

寬敞的創意空間/令人嚮往的辦公環境

• 整個公司也從原來400多平米的一個辦公空間，搬到現在2018年—環球港2300平米
• 引入TPS，辦公環境變化很大，讓整個辦公空間干淨起來，從原來的髒兮兮變成現在的很清淨明亮，翻天覆地的變化。

行業知名度與地位

• 華與華的知名度比3年前更高了，選擇我們的人更多了。
• 華總一直堅持投廣告，這幾年我們每年都有好作品，在客戶眼裡我們也是非常好的公司。
• 16年我們上了廣告之後，進入17年，我們又進入了高速發展時期，引起了大量外部的關注。
• 公司的話語權越來越高，因為老闆也一直在出書，有了學術的地位，理論的基礎之後，我們就不太像一個社會上的創意人員，人家也覺得我們是訓練有素，會真本領的一群人，話語權和神秘感會高很多。
• 這兩年公司的名氣提升了，每年都出很好的作品，這兩年感覺到越發的強烈了。
• 老闆講的公司的核心價值觀，公司未來要向哪個方向走，感覺更有目標性了，制度性，感覺到更強了。
• 這兩年公司發展快了，找上門的客戶很多，投了很多廣告，引起的反響還是挺好的，有很多行業的客戶找上門來。
• 華與華在客戶心目中的形象，越來越有權威性，威信越來越高，我們的提案堅持認為是對的方向，客戶一般是認同的，客戶會更加的相信我們。
• 行業地位發生很大的改變，三年前都沒有人知道華與華是一家什麼公司，但是現在，都不用自己介紹華與華是什麼，其他人都會幫你介紹公司是做什麼的。
• 我們的影響力變大，過來找我們的客戶變多了，可能兩年前我們每天接到的客戶電話有30個，現在可能每天就有一百多個。
• 成立商學院，對外傳播華與華方法，以及我們的成功案例，可以更多的提升華與華的影響力，吸引更多的客戶。

2018年榮獲FIA引導影響力大獎

2018年經過開放智慧與華與華團隊共同努力，將本案例的過程與成果提交申請國際引導者協會(IAF, International Association of Facilitators)的國際引導影響力大獎(FIA，Facilitation Impact Award)並榮獲金牌獎殊榮。在當年度全球案例中，亞洲僅本案例獨得，並在大阪IAF國際大會上由國際主席Trevor Durnford頒發。

引導師Laura的案例後語

第一次興起要將這個案例整理出來的意念是從2017年中，參觀華與華新辦公室的時候開始的。顏豔很興奮地說：“Laura老師，我們已經有自己的一棟辦公室，您來參觀參觀。”當時在華與華新辦公室一樓，我看到了華與華的公司歷史牆。在這面歷史牆上，華與華列出了每個年度所選出的兩、三個代表作，非常令我印象深刻。而在2014年，除了每年代表作，我很驚訝地發現我們2014年的那次工作坊，也被列為一個重要的裡程碑，而開放智慧的名字也被放在歷史牆上，那一刻我有一種莫名的感動。

引導者往往自認為組織發展中背後隱形的推手，引導的力量默默存在但不見得能被清楚的看見。華與華的故事顯示了，引導過程中參與的價值與力量，能夠為組織帶來長遠的影響，包括組織績效的實質成長與組織內部的蛻變。

駐足回首的此刻，這感動來自於我們當初做引導工作的使命實現—催化渴望的改變。未來我們也將繼續揮動引導的魔法棒，協助組織蛻變的夢想繼續成真。