原創│慈龍江（Dragon）
學習引導的緣起
最早是在2012年就接觸了引導，當時公司為中高級管理人員組織為期8個月的行動學習專案，其中有個部分是催化師培訓，其實就是引導技巧的培訓，叫法不同而已。當時覺得這種方式挺好，但後續工作中的應用場景少,也就一直沒有發揮什麼作用。2014年之後，引導在市場上逐漸火起來，我開始參加一些引導組織的活動，也陸續參加了一些引導相關課程的學習，然後就開始嘗試更多的應用和實踐。
開始的時候經常出狀況，後來不斷去學、去練，對於引導的理解也就越來越深，工具瞭解的也越來越多，流程的設計也越來越熟練。但做過幾十場引導工作坊後，似乎遇到了瓶頸，有些問題一直困擾我沒辦法解決，於是決定向更高水準的老師學習。
今年初無意間看到OQ組織了一場綠洲會活動，就向參加活動的朋友瞭解OQ的課程和老師，他們都很推薦。於是就報名參加了OQ的系列課程。
今年學完引導力一階和二階後，覺得幫助還是蠻大的。對一些操作細節的拿捏更准，對研討產出的品質把控也更有數，總體上是非常有幫助的。
OQ的課程特點是體系性非常強，老師功力很深厚，知識很淵博，又很謙遜。他們教的不僅是“術”，還有“道”。對於有一定實踐經驗和引導基礎的人，“道”與術的結合非常有幫助。在市場上林林總總的引導課程中，OQ的課程就像是正規軍，如果要學引導的話，就要跟正規軍好好學。
引導實踐路上的成功與挫折
在引導實踐的路上，既有成功的喜悅，也有挫折的痛苦，但在磕磕絆絆中我也獲得了快速的成長。
獲得成功的喜悅：
場景#1
有一次為一個大業務部門的中高級管理人員設計實施一場兩天一夜的戰略規劃工作坊。經過內外部環境分析，進入了目標設定環節，不同小組在不知總部既定目標為一億的前提下，紛紛為公司設定了超高的利潤目標，有小組是兩億、有小組是五億，並且都設計了切實可行的實現路徑。大家表現出來的這種主人翁精神以及渴望發展的勁頭還有務實的作風，著實讓人激動。研討會結束前，該業務部門老大總結說，看到了大家的激情和熱情，感受到了團隊的戰鬥力，對於未來發展目標的實現更有信心了。研討會結束後該業務部門根據研討的成果調整了年度目標，並取得了超預期的成績。
更讓人意外的是，研討會結束的當晚，幾個部門負責人從郊區回到市區後，主動到辦公室加班到淩晨，落實研討成果，並相約在第二日早上自發開會，進一步跟進會議研討成果。這種主動溝通並加班到淩晨的事情在以前是絕少發生的。
這次引導工作坊把團隊徹底激發了，也是對我觸動最大的一次。
場景#2
今年初，要給集團總部和各下屬單位的財務總監、副總監設計實施一天的年終會工作坊，挑戰非常大，為什麼挑戰大呢？首先是人員級別高、水準高，另外一點更重要的是，他們之前都參加過類似的研討會，對於群策群力的引導流程和工具很熟悉，並且產生了疲態。
調研了相關人員，明確了會議目標後，我決定改變以往的引導形式，採用開放空間的形式來實施，並做了個性化的設計調整。出乎意料的是，市集開放後，大家的投入度和參與度非常高，現場形成10大課題組，成為了財務體系的年度工作目標，會議結束後進行定期考核和跟蹤。很多財務總監紛紛表示，這次與以前不一樣，形式非常好，成果也很有效。集團財務總監和此次活動的Sponsor都特別滿意，這讓我心頭一直懸著的石頭落了地，也有了一些小小的成就感。
遇到挫折的痛苦
在實踐中，挫折還是有的，主要是在剛開始的時候，僅僅學了幾個工具操作流程後就貿然去用，既不瞭解最佳適用場景，也不清楚是該用到發散環節還是收斂環節效果更好，兩個環節之間怎麼銜接更順暢？如何關注學員感受隨機應變？所以遇到的狀況很多，好在我心理比較強大，善於自我安慰，也一路有很多高人的幫助，所以這條引導之路才一直堅持走了下去。
記得最開始是在HR團隊內部做引導，有一個發散環節結束後沒有辦法有效收斂，現場大家的意見很難統一，流程推進不下去了，超尷尬。之後，就通過各種方式來學習提高引導技術，也極度認真的對待每一次工作坊。基本上每個工作坊，我都會花一個月的準備時間進行設計、溝通、演練，充分保證每次交付的品質。慢慢的就取得了一些成績做出了口碑。
現在雖然學完了二階，掌握了更多的工具，也對引導有了更深的理解。但還是會遇到一些問題，比如我近期實施的研討會大多數都是五六十人的大場，目前市場上還沒有太多的方法和工具是專門針對大場的，如何設計和掌控大場並確保高效產出，是一個比較大的挑戰。雖然有難度，但換個角度看，這種挑戰對我也是能力快速提升的一個機會，也算是我的幸運吧。
實踐案例分享
- 背景介紹
今年5月份，我設計引導了公司總部一場三天兩夜的高層創新研討會。這次研討會的發起人是董事長，部分高管作為觀察員參加，參與人員是公司高管、所有單位和部門的一把手，核心管理人員，約100人。
簡單排程是這樣的：第一天談理解認識；第二天談業務規劃和未來的設計；第三天做行動計畫，總結彙報。
在開始前與董事長及相關高管對所有流程、工具和產出、目標等做了多次詳細而深入的溝通。
- 引導現場的驚魂時刻
第一天和第二天的上午都進行的很順利，在第二天下午的“犀利提問”環節，突然出現了意外狀況——高管的突然介入。這個環節原計劃是這麼操作的：各小組彙報展示完畢後，其他小組要對這個組的展示內容做批判性回饋，每個小組回饋時間為15分鐘；之後進入下一組，現場共有八個組。
在第一組正在接受其他小組回饋時，有高管突然建議說，回饋環節不用限時了，最好讓大家充分交流一下。後來又有人補充說，大家回饋時太客氣，不夠犀利；還有高管對一些引導工具的使用提出了不同的看法；還有人因某種原因把矛頭指向了我。。。現場一度出現近乎失控的狀態！
這就導致原計劃三個小時要結束的犀利提問環節嚴重滯後，當三個小時到的時候現場才完成了5個小組的回饋，還剩下3個小組未完成。後來在大家的集體努力下，場面有些改觀，後面的時間更加緊湊些，最後是在5個小時內結束了這個環節的互動。
面對驚魂時刻我是如何控場的
首先我抽空諮詢研討會專案組的其他成員，是否可以採取某些介入措施，因為他們在台下的觀察和感受可能與我在臺上不同。
其次，我找機會向幾個關係不錯的學員尋求建議，因為他們對老闆們更瞭解。
還有，我試圖在我上臺串場發佈指令的時候做一些介入的試探，也嘗試著與老闆們有些言語上的互動性試探。
雖然幾次嘗試的效果都不是很理想，但我也一直沒有放棄努力，因為我知道，不處理好這樣的局面後續的研討成果是無法出來的，這次研討會就會是失敗的，而這次只能成功不能失敗！
雖然壓力很大，但我當時的心態一直比較淡定，也比較有信心，雖然不知道這信心是哪裡來的。現在回過頭看，這樣的心態是非常有幫助的，如果我當時心慌了，認為自己處理不好的話，那後面的場就真收不起來了。
轉捩點出現在茶歇的時候，我利用這個時間與幾位高管做了交流，徵詢他們對後面三個小組的流程安排與進度推進的意見。一致同意加快進度，所以茶歇回來後，我在臺上調侃說，“剛才我們的環節是犀利提問，確實很犀利啊。。。”，說完後，全場哄堂大笑，氛圍一下有所改觀。
如果僅僅是把場域收了回來，還不算成功，更重要的衡量標準是，要有高品質的成果和產出。我前期進行過充分的調研，對這次研討的成果和產出很清晰，所以在接下來的行動計畫制定環節開始前，將所有小組的組長單獨召集開會，提醒大家要充分研討，確保高效產出，有任何需要可以隨時向sponsor和觀察員提出幫助。在大家的通力協作下，這個環節的行動計畫制定的非常好，產出品質非常高，所以第三天的彙報環節全場氛圍超嗨。
董事長在最後總結時候說，這次研討會是非常成功的，對於我們下一步創新轉型發展奠定了堅實的基礎。
反思
第二和第三天的場域是完全不一樣的，這需要引導師做出大量的即時判斷和介入努力的嘗試，更需要現場所有人員的支援和配合，難度非常大。既要關注氛圍，關注過程，更要關注成果，照顧到老闆、學員，方方面面都得考慮到。而這一切都發生在極短的時間內，而且是在一個90多人的大場，只有我一個引導師，這挑戰實在是很大！
結束後與學員交流，大家對我現場的處理是認可的，效果很好。這次研討會結束後，又陸續為其他幾家單位設計和實施了創新研討會。
有時候做引導，不一定是你對工具多瞭解、流程設計的多完美就可以有很好的效果，更高階的是你要有很好的控場能力和很高的情商，對人性的把握對場域的理解和掌控能力要很強才可以。
當我們在現場遇到這種不可控情況發生時，有三點體會與大家分享：
第一點是，一定要享受站在火裡的感覺，千萬別慌，接下來就去先把自己的狀態調整好，這樣你的反應或措施可能更有效，一旦慌亂恐怕就會引火上身了。
第二點是，要快速評估一下問題到底出在哪裡，是流程的問題，還是你本人現場引導的問題，還是他人的問題，還是其他什麼因素，有了這些判斷後，就快速進入下一步。
第三點是，快速決定這種情況你要多大程度干預以及如何干預，不干預的話它對引導的影響程度有多少。
這樣的建議和步驟看起來很簡單，但實操起來會非常難，需要我們不斷的去修煉。
企業內部引導者的角色定位
作為一名企業內部引導者，如何擺正這個角色定位，處理好各方關係，在企業內部更好的發揮引導者的作用，這是非常重要的。
我在企業內部做引導多年，有以下幾點體會與大家分享：
第一，引導工作坊之前一定要充分調研，盡可能多的調研所有利益相關人，這對我們在現場實施特別有幫助，而且同事在調研中看到你認真負責的態度，也會無形中增加對你的認可和信任。
第二，要保證每次的產出、交付都是高品質的，不要出現殘次品，想辦法讓每次交付都是高品質的。出現殘次品的後果是後面恐怕再沒有你的舞臺了。
第三，即使內部做出了一定的口碑，也要放低姿態，不要認為自己很厲害。
第四，就是中立的角色。內部引導者要保持完全中立是很難的，所以要把握好角色轉換的時機，知道什麼時候可以不中立。有的時候不中立的角色扮演的好，反倒會讓你的引導更加成功。
比如我是HR的，在引導過程中有時學員會對HR有抱怨，認為很多問題是HR的原因或是HR可以去改變的，這時候我們就可以給他一些HR的專業建議和專業思考，這對於認知的糾偏，和保證整個產出的品質，是非常有幫助的。但是一定要把握好尺度，掌握好介入的時機，而且在介入之前要說清楚自己所代表的是什麼身份來跟大家來分享的。這種影響力可能是外部引導師不一定能具備的。
第五，挑戰大。主要體現在兩個方面：
一是主題和目標。我在內部引導的工作坊主要是這樣一些主題—戰略規劃制定、戰略目標分解、戰略落地、創新發展規劃、年中/終會、組織變革管理等，每次研討會都是會影響公司未來的發展。
隨之而來的第二個挑戰就是人。幾乎所有的研討會發起人都是公司一把手或各個業務條線的一把手或職能部門負責人，參加者都是公司高管，總裁副總裁們是我工作坊的常客，這個群體的能力、視野對我的挑戰是巨大的。
第六，在設計和工具的選擇方面，我們內部每年有幾十場引導研討會，大家對於引導的工具和流程已經比較熟悉了。所以我要儘量做到每一次都有新的工具嵌入，要有新的流程設計方法，保證參與者有新的過程體驗和成果輸出。此外，在結果的跟蹤方面也在逐漸增加實踐。
第七，人數多。參加人數通常是40-50人，最多時候有100餘人。而引導師通常只有我一個人，這樣的人數對我的設計能力和控場能力是挑戰很大的。
我的引導學習心得
總結學習和實踐引導最有價值的經驗和做法，主要有四條與同學們分享：
第一，就是多實踐，實踐出真知。
第二，要及時複盤，每次結束後都要去複盤、反思，這個特別重要。
第三，給自己不停的設大目標小目標，不斷的挑戰目標，提高自己。
第四，一定要很系統的去學習，還要有探索精神，不能一知半解就認為這是真理了，要懷著一顆敬畏的心，探索的心，知其然，更要知其所以然。
慈龍江（Dragon）：OQ引導力二階學員，現就職於某大型國有企業集團人力資源部，任組織發展經理（TD Manager），企業內部金牌引導師和組織變革顧問，以引導的方式推動組織變革和轉型的踐行者。經作者本人同意分享其引導學習和實踐心得。
