作者：柴旻 2018-02-26
沒有成功的企業，只有時代的企業
現在社會上有很多成功的創業故事，動不動就是最年輕的億萬富豪，或者動不動就是創業幾年就成功上市的。 給人的感覺是，創業基本上就是人生贏家的捷徑。 但是實際上創業失敗的案例更多。 成功的創業故事往往給人一種迷幻、穿越的感覺，紙醉金迷、香車美女。 相比之下，失敗的創業故事給人更沉痛的感覺，腥風血雨。
從企業成長的角度來看，成功的企業終歸是少數，卓越的企業更少，長久卓越的企業更是少之又少。 這取決於我們用什麼樣的時間週期去看，不同的時間週期得出的結論是不同的，沉醉在成功與失敗的第一印象中的程度也會不盡相同。 正所謂“沒有成功的企業，只有時代的企業”。
我曾和許多VC投資人士交流過，有人提到，大部分的被投企業過了幾年發現其業務很多都會跟當初投資的時候不太一樣。 我們看待企業成長的過程就如同「變形記」一樣，很難預料後面會變成什麼樣，反而那些幾年一成不變的企業，可能會無法繼續存活下去。
企業變形過程就是一場認知和燒錢的比賽
從我個人一直從事管理諮詢和戰略管理的背景出發，怎麼看待各類創業故事，當然會有不同的角度。
首先，企業成長的過程就是變形的過程。 原因在於創始人在一開始並不能（或者是極少）把企業未來的業務思考的很成熟。 創業的過程實際上是不斷打磨業務認知的過程。 通過試錯，與客戶和市場互動，利用客戶市場的反饋不斷打磨業務模式，這個過程會涉及到大大小小的調整。 在如今VUCA的時代，三年下來業務的形態可能會發生翻天覆地的變化。 這個過程實際上是很磨人的，然而創業的過程就是這種必然的經歷。
接下來的問題就是，從管理的角度看，如何才能助力企業成長的變形過程？ 如果把時間作為一個潛在的不可變數，那麼企業成長的變形過程就可以翻譯成：認知和燒錢的賽跑。 “認知反覆運算的過程”是企業對市場的理解和自身調整的過程，而“燒錢的過程”則是市場給予企業反饋的過程。 當「認知」快於「燒錢」，那麼企業就能比較寬裕的活著;相反，如果「認知」滯後於「燒錢」，那麼企業就會活的比較囧。
說到這個變形過程，讓我想起NLP老師講的貫通法。 所謂貫通法，就是“身心一致的目標及其達成的過程”。 把這一定義套用到企業成長的過程中，也特別容易理解，就是“企業感知外部環境與企業日常經營之間的貫通”，這包括：企業自身能力和業務的匹配，企業文化價值觀和業務決策的匹配，企業中關鍵決策人的個人偏好、信念、價值觀與企業日常行為之間的貫通。
NLP老師還提到另一句話，就是「教練並不是説明客戶達成客戶想要的目標，而是幫助客戶達成客戶內在系統平衡的目標」，同樣，套用到企業成長過程中也是類似。
“團隊學習”推動企業的變形過程
如果說個人的成長也是一個變形記，那麼説明個人變形的過程，可以通過教練得以實現。 這在西方企業中很是常見，許多世界500強企業的中高管領導力發展過程中都會使用教練，賈伯斯的教練在為其教練20多年的過程中，一直相信並支援這賈伯斯的變形過程。
那麼，企業的變形過程，也就是作為組織整體的變形過程，要如何推動呢？ 通用電氣在韋爾奇的領導下開創了群策群力的工具，得以推動企業的變形過程。 經過多年的發展，“團隊學習”已經成為五項修鍊中的一項。
回顧自己過去十多年學習管理的經歷，近兩年才逐步接觸到團隊學習、對話和引導，有一種穿越的感覺。 我記得剛畢業的時候，由於經濟學背景，幾乎沒學過管理，為此用一年的時間把西方管理學原著讀完，從泰勒到第五項修鍊和卡普蘭。 那個時候更多的是邏輯訓練，就像是把管理當成“系統思考的邏輯訓練的遊戲”。
通過近幾年接觸團隊學習，突然有一種從邏輯訓練的遊戲到實踐的感覺。 這種實踐的感覺，實際上就是把自身作為一個系統，怎麼應對外部的種種事務，怎麼應對各業務的需求，怎麼在一個會議上起到促進團隊的作用等等。 這個穿越的過程，實際上就是「自身開放度」轉變的過程，把自身這個系統打造的更加靈活、開放、務實和自我負責的過程。
說到這裡，從開始的創業故事談到團隊學習的自我覺察，我想說的是，在推動企業變形的過程中，企業核心人員的“開放度”是至關重要的。 不管你是什麼類型的經理人，如果希望為企業變形過程中做出貢獻，都必須做到極度開放靈活，否則只會成為企業變形過程中的阻礙還不自知。
如何成為企業變形過程中的助力
很多人都說，卓越的企業是學習型組織，能夠迅速組織化反覆運算對業務的認知並做出反映獲得市場反饋。 那麼作為企業中的人，應該如何做才能成為這一過程的助力而非阻力呢？
首先，需要反思自己的經歷。 在Open Quest引導力系列課程的“深度匯談”課程中，我記得第一個半天就有一個練習，就是讓我們各自回顧自己的一生，什麼時間經歷了什麼事情，遇到了什麼人，什麼人離去了，看過什麼書，去過什麼地方，看過什麼電影等等，並進一步回想當時自己堅信的東西是什麼，當時的行為準則是什麼等。 通過這樣的練習，明白自己現在為什麼這樣思考，為什麼這樣表達，為什麼這樣與人相處，為什麼會這樣行動，為什麼會這樣做出選擇等等。 帶著這樣的自我省思，會獲得一份自我決策，會獲得一種更加開闊的視野，知道自己執著的觀點中或許還有別的角度。
其次，需要培養自身的對話能力。 這種能力包括：傾聽、探詢、主張和延遲行動，這對團隊學習和企業獲得業務認知的反覆運算至關重要。 以前在諮詢公司，給客戶指出問題最多的就是溝通問題，因為職責不清。 現在想來，會覺得既說到了要點，但又說的很膚淺。
針對企業內的溝通問題，有各種各樣的解決方案，萬變不離其宗，基本的對話能力是擺在經理人面前的必經的坎。 企業的變形過程本就路途兇險，如果企業內的核心人員無法跨過這個坎，那這個企業的變形過程幾乎不會順利的，成功的概率則是小之又小。 這樣的對話能力，實際上是考驗經理人抱持空間的能力，正如“開放空間”課程中所體現的精神：經理人能不能在問題出現的時候退後一步看，能不能讓不同的聲音浮現出來，能不能讓固有的行為背後的結構浮現出來，而非急於解決、幹掉什麼，急於消滅問題。
正如“深度匯談”課程中所體現的精神那樣，對話能力是有助於浮現團隊決策背後的那個結構，有助於通過團隊的力量去優化那個潛在的結構，而非消滅現象層級的問題本身。
最後，是結構化研討。 有了以上的自我決策和對話能力后，結構化研討就會變得很有力量。 結構化研討可以用在很多會議中，例行的會議可以用，非例行的會議更可以用。 比如戰略研討、計劃研討、預算研討、項目復盤等等，都可通過結構化研討獲得具有一定行動承諾的會議成果。
以經典的Open Quest引導力三階課程為例，就是分為三個階段：
第一階段：主要講用正確的順序提出正確的問題、多元參與形式和引導式傾聽，除此之外還會講需求的抓取和流程的設計。
第二階段：主要講團隊決策的過程，團隊階段、鑽石模型和團隊共創，從而有節奏的參與到讓大家很不舒服的團隊震蕩討論階段。
第三階段：主要講團隊心智模式，以及如何用戰略研討工具支持團隊心智模型的轉變，激發從現狀到願景的創造性張力，浮現現狀和願景需要的心智模式差距，構建起團隊的自我負責意識從而規避團隊的受害者心態。
在任何結構化研討過程中，經典的管理工具都是可以嫁接進來，從某個部門閉門造車的套用經典管理工具到團隊共創，是結構化研討推動團隊反覆運算業務認知的關鍵一步。
實踐中的幾點反思
可能會有熟悉「團隊學習」的朋友會有疑問，上面怎麼先談比較困難的自我覺察，最後談比較簡單的結構化研討。 關於這個順序，在我看來既有講究也沒那麼必然。
有講究的部分在於，對於發展歷史長的，變革難度大的企業，首要的是人的內心變化，其次才是工具和套路。 如果團隊中的大部分人比較老套，大部分人比較殭化封閉，那麼工具就只能淪為套路。 而對於沒有過多經歷的小白，先談內心變化就顯得過於抽象，反過來通過工具的體驗有助於培育開放的心智模式。
關於順序，沒那麼必然的部分在於，心智模式和工具是相互促進形成良性迴圈的過程，有時候有些團隊需要不同的順序，以走上良性迴圈之路。 反之則可能進入一種惡性循環，變成死豬不怕開水燙的境地。
後記
企業的變形過程，最為考驗的就是團隊學習能力，我相信不久的將來會有人在“智商、情商和逆商”之外，增加一個叫“學商”的東西，既可以用來檢視個人，也可以用來檢視團隊。
高「學商」團隊，必然能夠獲得更好的變形過程，能夠在「認知和燒錢」的賽跑中最終贏得比賽。
