許逸臻 Open Quest 2020-12-05
許逸臻(Laura Hsu)是Open Quest開放智慧引導科技股份有限公司/上海睿問企業管理諮詢有限公司的創始人之一。
IAF國際引導者協會認證的大師級專業引導師以及評審 (IAF Certified© ProfessionalFacilitator｜Master / Assessor)。2018年國際引導影響力金獎得主。
(本文系作者為《共創式OKR管理》一書所做推薦序)
自發向同一個目標前進的謎題
在我多年的組織發展引導工作上，常見的組織挑戰之一，是如何讓大家統一思想，自發的往同一個目標邁進。這個命題牽涉到實際的方法論，一直以來在傳統金字塔的組織運作模式之下，目標是層層宣灌的，如果追問大家目標是如何得來的，往往回應是老闆拍腦袋來的。而目標如何拆解到各個崗位? 又可能是各級的老闆層層拍下來的。在這樣的前提條件之下，很難看到組織當中自發的往同一個目標邁進的現象，往往是本位主義，協調困難。這導致了大家各自努力的完成自己被賦予的數位、目標，最終組織還是沒有辦法整體成功。這當中的謎團差距在何處?
差距在於組織當中的參與
這差距就在於如何做到各個環節的參與。在引導的領域上，將參與分成幾個程度:
- 高度參與: 每位參與者在這類的會議都有某種影響決策/最終成果的權力，所以需要就議題的內涵共同討論達成如何行動的共同決議。
- 中度參與: 參與者需要中度的參與，意思就是討論的主題還未完全確定，而這次會議目的是想要廣泛的收集意見/建議，提供決策者(往往是一個或是少數幾個)做出決定。
- 低度參與: 參與者只需要接收資訊的輸入，因為相關的主題不會因討論而改變內容的本質。
有一句話說:：人們會支持他所參與創造的事物 (People support what they helpcreate.)。用這樣的道理來看，對於組織的目標與行動讓全員高度參與能獲得最好的支持。若是一個組織所有與目標相關的討論與會議都是低度參與或頂多中度參與，那麼員工對目標的支援與熱忱程度如何，就不言而喻了。
參與需要方法
團隊的參與是有方法的，而引導就是參與的方法。當有效的方法論廣為流傳之後，組織獲益得到績效成果，就成了引導這個領域越來越受到重視的原因。國際上有國際引導者協會(IAF, The International Association ofFacilitators)，除了傳播參與的方法，也強調參與要發揮力量，真正在組織的績效上面看到成果。
因此近年來成立了國際引導的影響力大獎(FIA, Facilitation Impact Award)，讓運用引導的組織能在實踐出績效成果之後成為優秀案例分享。我的團隊有幸贏得2018年的FIA金獎，該案例也是客戶組織充分運用參與的力量，將願景目標轉化為行動，最終呈現在組織蛻變式的成長與績效的故事。
場景化的專業結合引導
引導者帶來參與的方法與過程，角色是中立的。但若引導者對個別場景有深入的引導經驗，那麼他所得到的獨到見解，能將這類場景的引導工作做得更聚焦。比如聯想的複盤方法在結合引導之後，就能夠在各個重要的環節用對參與的方式並且問出真正需要問的問題。而要做到對某場景中的引導擁有獨到見解，完全必須從實踐中得來。
本書為場景化引導的典範
王洪君先生在德魯克管理思想領域深耕多年，對於目標管理有著獨到的見解。在學習及應用引導之後，將群策群力的力量，結合OKR的最新方法論，在實踐的領域中以本書做出卓越的貢獻，是引導場景化努力的典範。
作者闡述寫書的初衷、區分OKR/KPI的關係以及應用場景當中稍一不留意就會有形無體的例子，都看到他孜孜不倦的用心。OKR的書很多，作者用兩章的篇幅將精髓深入淺出的介紹。後面四章對於推動的過程如何實踐，給出了獨到的見解，即OKR-C-TODO的流程模型。專業引導者的養成需要時間學習量身訂做的設計。
這個流程因為簡化了步驟並指定了參與的形式，並且仔細地說明了操作過程，所以可以讓需要立刻做OKR共創的管理者在操作上有跡可循，減輕了量身訂做流程的引導技能要求。除此之外，最後三章，在應用的範圍又延伸到管理者的角色，最後幾章能夠凸顯OKR引導場景之後，管理者該做的日常跟進以及提示的重點，儼然是一本組織內部推動OKR時必備的工具書。
區辨戰略性管理以及運營性管理
提醒讀者要區辨戰略性管理以及運營性管理，是本書作者觀察的亮點之一。這在企業變革當中特別重要。組織在戰略上的變革，常聽到“飛機在飛的時候還得升級引擎”這樣的比喻。戰略性管理以及運營性管理的工作需要能夠區辨出來。OKR是結合在戰略性管理的部分，是故實操上面若是從參與式的戰略規劃開始，就有引導者的協助以及懂得採用OKR，則可以一貫落地。
這個區辨如果不明，或者沒有做好規劃，就會遇到常見的落地挑戰。因為往往在組織內角色責任的定位是圍繞著運營性管理來開展，戰略性管理或者因為變革而生成的行動，並無法預先被定義到工作的角色與責任當中，更別提定在績效制度裡。這往往是考驗組織靈活程度的地方。關於如何啟動組織內人員的能動性等等組織發展的最前沿研究，讀者們可以進一步學習“進化組織”中的“青色組織”。
組織文化關乎能否實現OKR的精神
OKR最為人所知的故事，是在英特爾推動征服行動時運用OKR的成果。當時安迪葛洛夫總是鼓勵員工要向管理層反映問題。前線工程師甚至可以直接告訴主管：“你們這些笨蛋，根本不明白市場現況。”這樣的資訊在英特爾內能夠被接收，兩周之內公司由上到下就因此重新調整了步伐，而且所有人都認為舉報者說得對，應該改變作法。這種能讓公司所有人覺得自己可以暢所欲言，不會因此受到懲罰的文化，才有可能讓OKR的敏捷度大幅提升。
王洪君先生也在本書中提出，若要確保OKR在實施過程當中的O一直都是relevant就要有反覆運算。但是等到月會才來發現往往來不及。作者提到在三隻青蛙的日會方法，就是要讓團隊成員能夠提出“我認為我們的OKR有必要反覆運算。”這樣的行為能夠出現，同樣的是要檢查組織是否形成可以開放心胸暢所欲言的文化。這樣的文化又需要管理者有開放的心胸。不僅是管理運營，也要能領導變革。但現實中往往是有太多的管理，但是沒有足夠的領導。
由單方控制邁向雙向學習的文化
相對于傳統的“命令與控制”(Command and Control)的方式，若是一個組織想要轉向“感知與回應”(Sense and Respond)，那麼它所需要營造的文化是“雙向學習”。也就是說，智慧可能藏在任何一個團隊成員當中，而不只是老闆一個人的腦子裡。要促成整體組織學習與改變的速度與靈敏度，最終關鍵在於管理者的心態需要大幅度的轉變。
從做中調整，從內功發力
本書中這些有效實施OKR的方法，都是從做的層面來告訴讀者要如何營造參與的文化。王洪君先生頗費心思的將流程與步驟精選與整理出最容易上手的版本。流程方法都是前輩們日積月累的成果，照章操練就能夠得到一定的效果，也能慢慢體悟出它的道理。然而真正的力量來在於內功的修練，也就是心態與價值觀是否真正能坦誠與尊重。這是影響方法最終成效的一大關鍵。
