作者 ❘ 許逸臻

根據 Bain & Company 諮詢公司針對全球最大企業進行持續多年的調研，問到當年度他們最常運用的管理工具，使命宣言（Mission Statement）常常是高居前幾名 （如下表一星號處）。原因不外乎幾個，其一是使命聚焦在公司最基本存在的目的，其二是如果要制定方向清晰的戰略，若無清晰的使命，一有挑戰或意見分歧時也容易渙散。

表一: 最常用的管理工具

（備註：（↑）=並列，引用網頁出處 Bain & Company）

 

使命的定義追本溯源

使命（Mission）的定義，就算在西方也爭論不休。Mission 這個字可以是很遠的也可以是很近。例如傳教士（Missionary），他要傳的是永恆不變的真理，那麼這個 Mission 就像北極星指引方向的位置。若是像電影 Mission Impossible 中的 Mission 又可說為是任務，是現在正在執行的事情，也就是我們在做什麼。

遠跟近能連在一塊是最好的，就像在迪士尼如果你問站在園區扮演米老鼠的員工說，你在做什麼？考慮以下兩種回答

1. 「我在工作啊，扮演米老鼠」，

2.「我在創造孩子們美夢成真的一天」。

後者的回應就代表公司遠大的使命（Mission）已經透過員工現在正在執行的任務（Mission）反映出來了。當公司層級的使命清楚明確的時候，每個崗位上的人能夠通過他執行的不同任務去實現，這時候使命的力量能最大的發揮。

 

企業使命是怎麼來的

既要說出長遠的存在目的，又要能夠在每天所做的事情當中體現出來，這樣的使命宣言是怎麼寫成的呢？如果問一個人他的人生使命是什麼？ 可能要自己弄明白都不容易了，更何況企業的使命牽涉到的是一群人，而且是為數不少的人，這要怎麼辦到？

 

1、有遠見的創業者：

在組織的研究當中，曾發現精神在形體存在之前就存在了（”Spirit comes before form”）。在企業還沒成為企業之前，那一股精神往往就定義了這個企業的使命。若創業者能連結自己的內心洞察並有文字能力將它溝通出來，一句具有吸引力的使命宣言不難成就。Apple 公司80年代的使命宣言其實就是約伯斯個人使命的延伸: 「貢獻於世界，為心智創造工具，讓人類能夠前進」。

 

To make acontribution to the world by making tools for the mind that advancehumankind.

 

2、核心團隊的對話：

往往在企業已經走過草創階段後，核心成員已經都底定，此時不僅是單一個成員（甚或創始人自己）能夠詮釋公司存在的目的時，共識的對話方法就特別重要。此時也是考驗團隊對話與共識的能力，專業的引導者（Facilitator）往往在這裡被帶進來協助團隊對話並且精煉出一句最有共鳴的句子。

 

3、公關公司之手：

也有組織是因為要對內或對外有個宣傳文字，在既有的事業運行之下，直接交給公關公司去觀察發想，撰寫成可以放在公司簡介文宣中、網頁上面的介紹文字。如果內部的人完全沒有加入討論，可能抽問任何一個管理者甚至老闆，還不見得能說出跟文宣品上一樣的答案。

 

 

掛在牆上？還是掛在心裡？

不管產出的方法是以上的哪一種，企業的使命如果只是掛在牆上，其實沒有辦法塑造企業裡外一致的文化。如何讓使命變成企業成員DNA的一部分？ 有三種重要的途徑:

 

1、領導層的行為(Behavior)：

如何從領導層的決策與日常的所作所為當中反映這樣的使命？例子就是在關鍵的時刻，資源不足、時間緊迫的當下，領導者採取的行動是繼續往使命邁進，還是言行不一致偏離原來宣稱的使命？如果採用的方法是上述的2其實共識程度已經有了，好的引導者會讓參與的人都有主人翁意識，在這樣的過程當中自然認同與投入相同的道路，而且使命形成文化之後，管理層同儕之間也會起到互相提醒的效果，行為偏離這樣文化的領導者自然感到不能融入而離開。

如果是1，那麼就要看創始人說服與感召團隊的能力，加上運用引導的方式讓組織裡各層級的領導人深度對話、理解並給出實現使命的想法，再者可以配合領導力發展相關的培訓強化對應的領導者行為。

 

2、象徵物(Symbol)：

在組織裡面有些象徵物，是能賦予價值的。如何在使命宣言上面創造象徵，賦予價值？例如在表彰傑出員工時，找出他與公司使命的共同點，並賦予跟使命有高度關聯的象徵物。例如有公司就將最靠近公司入口的停車位，給那一個年度客戶服務最優的員工，以表彰他在公司客戶服務使命上的貢獻。這個停車位就是一個象徵。

 

3、流程與架構（Structure）：

審視公司的架構與流程，並做出相對應的修改，以導向公司使命的走向。檢視組織內部的流程有哪些其實背離了公司使命，並創新思考如何做。這個步驟往往發生在戰略討論方向確定之後，思考如何執行時的內部相對應調整方案。

 

 

使命能當飯吃？

也許有人會質疑說，不過就是幾個句子而已，對公司的績效真有什麼大的幫助嗎？或者用另外一個方式問，使命宣言要怎樣才能展現出它的績效以及戰略價值？管理學在這方面的研究論文相對少，根據Christopher K. Bart 一篇著名的加拿大研究「使命宣言對企業績效的影響—模型建構（A model of the impact of mission statement on the firmperformance）」一文中，將各大公司的使命與最終的績效成果做了嚴謹的統計與分析。當中詳細假設並求證許多指標對於最終績效表現的相關度，例如使命宣言的內涵（方法跟結果哪個重要）、員工對使命的滿意程度、使命與組織戰略的一致性。關鍵結論如下:

 

1、使命宣言的內涵: 

使命宣言常常包含要達到的結果（ends）或者是描繪途徑（means），不同公司各有側重，撰寫的方式哪個對績效的影響大？研究結果是兩者都是正相關，而途徑（means）略勝一籌。

 

2、使命清晰度: 

員工對於使命宣言是否清楚會影響他們對願景的滿意度。詳細研究之下，模糊的願景讓員工不滿意的地方是員工不知道公司使命這樣定，到底對自己的要求是什麼。如果有清晰的使命，員工一看就知道自己該怎麼做，這樣的滿意程度最終會反映在績效。

 

3、對使命的承諾感:

研究中出現影響績效最關鍵的指標是對使命的承諾感。承諾感跟使命清晰度所帶來的滿足感是相關的，而單獨看個別指標時，這個指標對於企業績效成果影響最大。

 

 

使命在績效過程中起到什麼作用？

也許有人會說：不需要使命宣言，我們的績效可以用 KPI（關鍵績效指標）來跟進和確保。從我們實務上組織觀察發現，當組織規模變大、環境變化速度快、競爭激烈的情境之下，完成昨日的 KPI 可能也無法達成今日的成功，加上有許多模糊地帶，等待討論或等待主管決斷都大大降低了組織效能。此時如果有一個不僅清晰，而且組織共同有承諾感的使命，在最前線的員工也能以這個當成黑暗中的明燈，當下判斷如何做才算實現我們公司的使命，同時也不怕後續因為這樣的決斷而受到上司的質疑，因為使命已經內化到公司各個角落。此時使命對於績效的貢獻就能起到最直接的指引力。

 

 

引導—使命宣言創造組織績效的關鍵

這樣的使命宣言要怎麼產出呢？引導（Facilitation）是一門運用眾人智慧的專業，讓大家能夠深度對話，成功共創從現在往未來邁進的途徑。使命宣言如果不是像約伯斯一樣能自行靈感產出，往往是一群人要共創。但一群人討論意見分歧，要凝聚對一句話的共識實為不容易，如何進行？在此跟大家分享一個使命宣言引導的引導技巧之一─金魚缸對話方法（Fishbowl Dialogue）

 

場地設置

 

步驟1：將所有參與者分成5-6個小組，每組先分享並討論對於企業使命的個人版本，並找出小組中具有共性的句子或者關鍵字詞，若已經有初步構想更好

步驟2：每組派代表到中間一圈的椅子坐，除了5-6個代表的位子之外，放一個空椅子。

步驟3：讓代表分享並討論對於使命宣言的提案，目標是凝聚成幾個版本的宣言。過程中外圈的人隨時可以進來裡面發言。

步驟4：討論到一段時間後讓代表回到原小組進行交流與對話

重複3和4直到出現最後1-2個版本。運用坐下或起立的姿勢來表達哪一個版本的使命宣言對於參與者是最有共鳴的，修改最終版本到團隊滿意。

 

什麼時候最需要使命的對話？

什麼時機是組織會意識到使命的重要性？過去會在使命宣言上下功夫的引導工作坊，都在幾個時機點發生，我整理分類如下:

1.初創之後: 

企業過了草創期，已經脫離只求生存而做事的階段，要尋求有意義的目的以及工作的重點。

2.快速擴張: 

企業規模快速擴張，特別是通過並購而來的成長，最需要能夠凝聚新團隊對於使命的共識。在擴張之後，組織架構與流程仍在整合之時，至少能有使命的共識驅動與指引團隊決策。

3.需要重新定義品牌: 

如果在市場行銷跟品牌定位上有大幅度的改變，往往也是需要重新回顧使命的時機。很多時候這樣的工作坊不僅是由企業內部的管理層參與，還會有負責品牌與公關文案的顧問在現場觀察或參與，以利後續的行動。

4.有重大合規（Compliance）挑戰的組織: 

往往是已經偏離使命，所以才會在行為面出現重大偏差。而這時候的使命不只是要在管理層下功夫（因為上樑不正下樑歪），還需要診斷並協助組織在不同層級參與使命的對話。

 

結語

綜合許多關於使命的研究以及實務上的驗證，使命宣言會是一項很有力量的戰略工具，運用得當的話，成員對於每天的工作會更清晰覺得有意義，瞬間瞭解應該努力的途徑。目前亞太區的應用仍有空間提升，若能通過引導創造全員對使命的承諾感，就能夠有力地指引大家的日常行動與判斷，創造組織績效。（原文發表在《中國培訓》雜誌2016年06月刊）