作者｜黃意鈞
深度匯談（Dialogue）是彼得‧聖吉（Peter Senge）的五項修練之一，它能夠提升人們對於對話過程的覺察，並且能夠有意識地運用傾聽（listening）、主張（advocacy）、探詢（inquiry）及中止（suspension）等不同的對話技巧。乍聽之下，深度匯談似乎只和個人的修練提升有關，或是只和「學過深度匯談的人」有關，因為沒有學過的人終究不知深度匯談為何物；然而事實上，深度匯談除了能幫助個人的提升、應用在學習過深度匯談的談話者們以外，還能夠用來幫助沒有學過深度匯談的他人或團體進入深度對話的狀態，而對於這種能夠幫助團體深入對話、開啟團體潛能的領導方式，深度匯談大師 威廉‧艾薩克（William Isaacs）稱之為「對話型領導力」（Dialogic Leadership）。
團體對話中的四種角色
展現對話型領導力的前提，是能夠了覺察團體的動態。根據美國系統心理學家大衛‧坎特（David Kantor）所提出的「四種角色互動模式」（Four-Player Model），在團體互動的過程中可以看到四種不同的角色：
- 推動者（Mover）在團體中提出想法與方向或發起行動，所說的話常以「我認為…」或「我主張…」起頭；
- 追隨者（Follower）為他人提供論述或情感上的支援，讓他人的想法變得更完整，常見的句型如「我同意…，而且」；
- 反對者（Opposer）質疑或挑戰被提出的想法，代表性聲音如「我不認為…，因為…」、「可是…」；
- 旁觀者（Bystander）透過觀察、提問與評論，讓團體能看到當下正在發生的事，我們很可能都有聽過的旁觀者的聲音如「我發現你們剛剛好像沒有考慮到…」、「我發現你們剛剛所說的好像是不同的事…」、「我們是不是離題了」或是「我們是不是沒有考慮到…」。
在一個團體當中，儘管每個人都會有他偏好的風格，但是在一場對話中，團體內每個成員都可能扮演不同的角色，此外這四種角色都很重要，必須共存於對話之中並且保持平衡，因為如果沒有推動者，團體內將無法出現積極的主張、不知該何去何從；如果沒有追隨者，被提出的想法就無法持續發展、無法變得完整；如果沒有反對者，團體將無法修正自己的方向，可能會因為過度樂觀而莽撞躁進、做出錯誤的決定；如果沒有旁觀者，團體將無法看到更多觀點，也無法對團隊的現況保持醒覺。
(本圖作者：Scott Maxwell；符合CC授權。)
幫助團體對話保持平衡
對話型領導者深知保持平衡的重要性，並且能夠覺察團隊對話中的動態，注意四種角色的聲音是否保持平衡。一旦察覺對話失去平衡，領導者能夠在四種角色之間轉換、主動扮演缺乏的角色，或是引導團體成員扮演缺乏的角色，來説明對話恢復平衡。例如，當推動者、追隨者無法好好表達自己的主張時，領導者能夠透過提問、引導式傾聽的技巧，幫助推動者及追隨者完整表達自己的想法；當推動者與反對者爭鋒相對、相持不下時，領導者能夠幫助雙方釐清各自所抱持的客觀資訊、推論與假設，讓真正的歧異點得以浮現，或是邀請其他成員的觀點；當團隊陷入無效對話的狀態時，領導者能夠透過自身的介入，或是讓旁觀者的聲音浮現，使團隊能往後退一步，看清楚當前的對話動態並且保持清醒；當反對者被團隊其他成員視為「麻煩製造者」時，領導者能夠幫助反對者清楚說明他的擔憂，並且讓團隊其他成員能夠欣賞反對者所帶來的多元觀點。
四種角色的關鍵修練
（團體對話中的四種角色及其關鍵修練，翻譯自William Isaacs （1999））。
團體對話中四種角色的平衡是達到深度對話的必要條件，然而平衡本身並不足以確保對話的深度，例如推動者可能會強力推銷他的觀點，試圖操弄對話走向，讓團體其他成員接受他的想法；追隨者可能會選擇性地傾聽，讓自己的意見或詮釋曲解他人的想法；反對者可能會對於任何想法不加思索就直接反對，認為自己的看法才是對的；而旁觀者可能會認為自己才真正看到了事情的全貌。因此，為了加深團體對話的品質，威廉‧艾薩克（William Isaacs）分別為四種角色提出了各自的關鍵修練，：
- 推動者—表達（voicing）：說出內心真實的聲音，表達自己的想法與感受；
- 追隨者—傾聽（listening）：擱置自己的想法，沒有反抗亦沒有添加自己的詮釋，全然地聆聽他人的聲音以及團體的共同聲音；
- 反對者—尊重（respecting）：相信他人的想法與感受其來有自，並且相信他人看到了事實的一部份，以此為前提去探索、瞭解他人的觀點；
- 旁觀者—懸掛（suspending）：放下對自己的立場與確定性的執著，以保持覺察地方式旁觀，藉此更客觀地看見團體的現況。
為了扮演好四種角色，並且能夠幫助他人扮演，上述四個關鍵修練就成為了對話型領導者的重要功課，因此威廉‧艾薩克又將它們稱為「對話型領導力的四項修練」（FourPractices for Dialogic Leadership）。
讓深度匯談成為組織運作的核心流程
為了讓深度匯談成為組織運作的核心流程，領導者可以採用以下具體做法：
- 創造並維持深度匯談的空間：創造尊重且開放的對話空間，讓所有的觀點、立場都可以被浮現，並且讓眾人能夠以建設性地態度進行深入討論；
- 建立深度匯談的練習社群：在組織內部創建深度匯談的學習社群，邀請組織成員依照其個人意願決定是否參與，讓此社群成為組織內精進及擴散深度匯談的核心；
- 持續精進、以身作則：持續學習深度匯談，時時展現對話型領導者的精神與行為。
由於溝通對話已經是組織協作的基底，將深度匯談融入組織的運作，將有助於提升協作的品質；此外，深度匯談的運用將逐漸改變組織文化，讓人們瞭解在組織內「擁有不同的意見」是被容許的，並且可以被討論，讓「學習」能夠真正變成組織的文化；最後，透過深度匯談彙集所有的客觀資訊與意見，並且讓潛藏在意見之下的假設與價值觀浮現，將能夠讓整個組織「一同思考與學習」！
參考文獻：
Isaacs, W. （1999）. Dialogic leadership. Thesystems thinker, 10（1）, 1-5.
