作者│Jane E. Lewis
1、前言
我在開放空間清單服務中注意到一個視頻故事，這段視頻的作者是Manfred Hellrigl，來自奧地利的一個政府機構—「未來相關問題辦公室」（Office of Future-Related Issues），這段視頻講述的是關於這個政府機構學習公眾參與20年（20 Years of Learning about Public Engagement）的故事。
這個故事試圖告訴公眾，試圖激勵或說服他們做的事情，欣賞那些已經取得的成效，學習參與和自組織的力量。
2、傳統方法沒有帶來改變
那是1990年。政府面臨著一個嚴重的問題─地表的臭氧空氣污染。母親們擔心中午讓孩子們出去玩。當人們真的很關心這個問題，社會就會發生劇變。政府找不到正確的方法來處理這個問題。事實上，幾十年來，政府一直在做所有必要的測量。但社會中仍然存在這種干擾。因此，成立了一個新的單位來處理這種情況。我負責那個單位。我們的主要任務是處理它。發現原來主要問題是政府和社會之間日益擴大的差距。
首先，政府成立了一個機構，負責向公眾提供有關地表臭氧水準的更好的資料。我們開始了資訊活動（information campaigns）。討論變得平靜了。但是，這個問題仍然沒有解決。事實證明，只有當臭氧水準超過健康限度，人們才會對臭氧問題感興趣。對我們來說，問題是污染本身。我們意識到僅靠資訊解決不了這個問題。
接下來，我們開始了激勵活動（motivational campaigns）。我們想鼓勵人們改變他們的行為。這似乎很簡單，如果人們產生更少的污染物，他們會得到更好的空氣品質。所以我們打了一場絕妙的，精彩的戰役——創新，同情。我們所有的精力都用在了那裡。
二、三年後，我們意識到，這也沒有帶來什麼改變。我們唯一能接觸到的人是那些已經被說服他們必須改變自己行為的人。
3、發現「自組織」
那是在1996年，我們遇到了一種稱為「欣賞式探詢」的方法，或稱為 AI 。 AI 持有一種有趣的觀點，它不去嘗試我們已經嘗試過的，以消除那些不起作用的。相反， AI 鼓勵你專注於什麼是有效的。假設是，在每一個組織，總有一些有效的東西。所以我們要回顧自己的歷史，問一下：「什麼是有效的？」
我們找到了一個在一家大型工業公司工作的傢伙的例子，他參加了我們的一個活動。他真的很成功。這是我們可以證明成功的極少數的例子之一。他在他的公司做了調查，證明在短短3年內，他使得1400名員工中的大多數發生了改變。現在大多數人步行上班，騎自行車或公共交通工具。
這是怎麼發生的？我們很好奇，當我們看到的時候，我們都驚呆了。他沒有權力。他在這家公司負責回收工作。他沒有授權做出這種改變，他沒有專業的知識，他沒有任何資源。當我們仔細一看，這傢伙在午餐休息時修理員工的自行車，他非常有創造力，鼓勵同事想出好的主意來應對公司的臭氧狀況。這個傢伙並沒有做我們認為他應該做的事。他沒有考慮在我們活動中所提的任何建議。他只是在做自己的事情。
我們試圖瞭解發生了什麼，我們想到了一個詞，就是組織的「支點」（pivotal point）。我們意識到在組織中正在發生一些事，可以稱之為「自組織」。因此，我們想知道「我們如何促進自組織？」
我們做了一個國際調查，因為我們認為別人肯定已經發現了。我們非常驚訝地發現在上奧地利州（upper Austria）就有一個例子。那的一位科學家已經為直轄市開發了一個程式，去促進自組織。基本上，這就是所謂的「雪球效應」（snowball effect），你從少量的人開始，資訊傳播越來越多。
我們想，為什麼不試試呢？
4、事情正在悄然發生改變
傳統的方式是我們只有在有確定的方法去解決問題時，才會走過去和人們說——例如，節約能源，使用公共交通，減少浪費，變得更加友好等。現在，市長隨機挑選了15個市民和我們交談。
我們鼓勵市民為他們的生活空間負責。我們只是說：「我們不知道生活品質對你意味著什麼，但無論它是什麼，我們都會支援你。所以不管你做什麼，只要你想提升你所在地區的生活品質，我們都會支援你」。
這15位市民一致認為這對他們來說很有意思。沒有人試圖讓他們做任何具體的事情。他們可以決定自己該做什麼。
他們問我們下一步是什麼。我們請這15個人下次每人給我們帶3個人來。然後我們就有45個人。我們又進行了同樣的過程，鼓勵他們承擔責任，無論他們覺得他們的小鎮需要什麼。
這45個人列出了一個200人的名單，他們認為是這些人給他們的城市帶來富足。這包括，生產蜂蜜的人，或在公共生活中彼此支持的人，或生產一些有趣事情的人。沒有人比這45個公民更驚訝地注意到他們已經擁有的財富和富足就在那。
他們有了這200個名字，他們問「下一步是什麼？」我們說，為什麼不慶祝一下呢？你可以組織一個聚會，邀請那200個人。現在，在這個小鎮上，每個人都意識到有些事情正在發生，沒有人確切知道那是什麼，但是有200多人參加了那次聚會！
這是一個仍在進行的運動的開始。這是17年前，不久之後我們離開了那個城市。這是一個驚人的自組織過程的開始。
當你今天再去看，你能看到，在那裡他們創造了新的工作。而這時候的其他地方，卻失去了當地的供給結構（structure for local supplies），他們的酒吧和麵包店，所有那些小商店。然而在這裡，他們扭轉了所有這些趨勢。看到這些是相當有趣的。看起來起作用了。
5、成功可以複製嗎？
現在，我們的問題是「我們能複製這個嗎？」與此同時，一個地區的5個直轄市接洽我們。我們做了相同的過程，並且成功了。因此，自1990年底以來，我們試圖找到自組織的限制。我們試圖找出「自組織有沒有限制？」你可以想像，越來越多的人開始談論這種方法。
這時我們的辦公室誕生了。州長跟我們說，「我們需要為這項重要工作組建一個機構」。就這樣，未來相關問題辦公室就建立了。
考慮到變化過程的4個驅動力模型，在這裡我們沒有專注于權力，專家知識，金錢或其他資源。相反，我們把重點放在關係上——對公民及公民的能力。
在2004年，州長關注的問題是人口變化問題。他總結說，我們需要促進「兒童友好」，他要求我們做一個戰略調查，並寫一篇關於在這個地區「如何促進兒童友好」的檔。我們基本上說，我們是自組織的，所以我們不能產生這樣的檔。不過，我們可以提出讓市民自己製作這樣的策略檔。我很驚訝他立刻同意了。
於是，我們隨機挑選了2000名市民，他們收到了州長的來信。他們被邀請參加一個3或4天的流程。他們必須推掉工作。他們被要求為政府寫一份策略檔。從2000人中，有75人同意。我們為他們挑選了各種各樣背景的專家，以便他們能使自己更有知識，能夠寫出這樣一個檔。
然而，當文件截止日期快到時，我們感到害怕。當你為州長工作時，你不能犯錯誤。它必須萬無一失。我們在這項工作中並非絕對真誠。我們發現了一些事情。一個是，在這個主題上我們沒有把孩子包括進來！所以，我們很快就和兒童和少年召開了一個關於未來的會議。但我們仍然有擔心，所以我們邀請了65名專家，平行的進行。「如果事情失敗了，我們至少可以依靠這些專家。」接下來將產生2套結果，「…來自市民的結果至少也具有專家的品質」。
這令我們很吃驚，對於政府來說，向公民提交一份來自公民自己的文件，比從專家那裡得到的東西更有吸引力。當結果一公佈就立即遭到質疑。這是一個昂貴的過程。
然後，我們在美國建立了一個叫做「智慧委員會」的流程。自2008以來，我們已經召開了35次智慧委員會議會。在每一次會議，人們聚集在一起1.5天，尋找緊急問題的解決方案。
我們認識到，除了「代議制民主」之外，還有一個我們稱之為「參與式民主」的領域。
6、正在見證的巨大轉變
當你專注於參與，你會更接近正在發生事情的核心。在2010年，一名來自歐盟委員會的婦女出現了。她聽說過我們的辦公室。她告訴我關於主持的藝術（art of hosting）。老實說，我真的很厭倦的方法論和方法，但我還是去參加了訓練。我目睹了50-60人，彼此互不認識，但在很短的時間內，他們就開始合作，進行了有關事情的很好的對話。
主持的藝術是開放之源。對於品牌產品我經常有所遲疑，因為品牌產品往往承諾很多。現在，主持藝術已經證明是我們促進自組織和參與式領導的主要方法。
所有這些都來自於為一個地區服務的願望。我們習慣於用「政府必須處理這些問題」來看待事情。我們知道這只是一種觀點。我認識的真正成功的市長們，他們嘗試放手，並且像一名引導者一樣做更多的工作。所以這是我們正在見證的一個巨大的轉變。
典型的政府觀點是由少數人負責。他們必須想出解決辦法。但是我們正面對的地方，區域，和國家層次的情況是，越來越多的抵抗這種政治形式，人們對政治的更清醒的認識。對於那些負責尋找解決方案，並讓大多數人接受的人來說，情況將變得越來越困難。
新方法的重點是彙集一個多樣化的人群，公民，讓他們之間對話。從這些對話中，解決方案就會浮現出來。領導者的工作就是組織空間，讓人們可以聚到一起，進行良好的，高品質的對話。
所以，這就是當下我們面對的巨大轉變。
Jane E. Lewis：資深引導者，生物學家，博士。
