作者│哈里森 歐文

 

開放空間科技，一種組織會議流程的可行方式，成形了大約十多年的時間。說真的，我甚至懷疑從人類開始存在，大家圍著營火聚會那時開始，就使用著這種方式來達到某種目標。只因為現代的多種智慧讓我們迷惑而忽略這老早就知道和體驗過的東西。不過現在說這個未免太早，我們稍後再談

在1985年，85位勇者，差不多有這麼多人，在蒙特利 Monterey 聚集進行第三屆組織變革國際年度會議。這個定期舉辦的年會前兩年進行的方式相當傳統。發表報告、研討會、諸如此類的活動。不過大家的共識是，雖然主辦單位投入大量的心血來規劃這活動，最令人振奮的時段卻是休息時間。這倒是不需要什麼規劃。所以第三屆的會議將會有所不同。

它果然很不一樣。大家抵達時，所有參與者只知道什麼時候會開始，結束，以及整體主題應該會是什麼樣子。這次的會議沒有流程，沒有規劃委員會，沒有管理委員會，唯一在場看的到的引導者幾個小時以後就消失了。只有85個人圍著圓圈坐著。令所有人訝異的是，短短兩個半小時之內，這三天的會議流程就完全規劃好，包括多場研習會，各場都標示了召集人、時間、地點、和參與者。

可以看到的是這運作的機制本身就很簡單。每個人自己找出他們想要討論的領域之後，在一張小卡片上簡單記錄上去，對大家宣佈這主題，張貼在牆上，然後坐下。等到卡片都貼完，宣佈要討論該主題的人決定會議的時間地點，讓所有想參與這主題的人報名，就這樣。

 

 

隨後的許多年，每年的年度會議都是以類似的方式進行。不同的地方是越來越多人參加，組織起來的時間也越來越短。聚集150（或更多）位主管和顧問起來，坐在圈圈裡，組織一個多重小組會議、長達三天的會議，一小時就完成規劃，似乎是天經地義的事，沒有人爭吵。如果任何人有問號，我猜是沒有，這樣的神奇效果可能是因為這一群人的天性所促成的。

然後在1989，開放空間逃出來。在短短少於一個月的時間，兩組完全不同特質的人都運用了開放空間。先是杜邦集團的聚合物化學家們在美國試圖規劃 Dacron 公司的未來，然後是印度的一群學者和主管共同討論學習性組織。兩個聚會裡大家都環著圈圈坐著，找出對自己具有意義的事項，然後共同在一個小時之內規劃出多重會議的聚會。這其中一定有某種特質正在呈現。

在隨後的幾年，這空間不斷地開放。到這時候，上面所談到的這種體驗持續出現數千次，在世界各地，人數從5到1000以上都有。參與者來自財富雜誌前500大企業、第三世界的村落、宗教團體、政府組織、整個城鎮的人都有。有的富裕、貧窮、受高等教育或沒受教育、勞工階級、管理階級、政治家、普通人…都有。在每一個聚會中，我所知的開放空間讓問題迎刃而解。

 

 

我需要多說明一下所謂的「迎刃而解（doing the job）」。在開放空間中，這代表著（最起碼）一群很不一樣的、經常有衝突的，人數可能多達1000人的團體，共同在非常有限的時間內處理極度複雜的議題，而事先未準備流程，也沒有明顯地引導。通常在聚會結束之時，會發現做到了以下幾點：

1. 1. 所有人想要討論的議題已經呈現出來，
   2. 針對所有關心的議題，已經討論到人們所想要討論的程度，
   3. 所有討論的紀錄都已經寫下，也交給了所有的參與者，
   4. 並將所有議題依照優先順系排列，
   5. 已經鎖定「焦點議題」，並且找出下一個行動方案。

 

關於「迎刃而解」，也可以從參與者的一些行為特色看得到。在一次典型的開放空間聚會中，運作的主要模式是自發組織的團體，領導者的角色均勻分配，團體的多元性質被視為應該珍惜的寶貴資源，而不是需要處理的問題。通常參與者彼此都以尊重態度互動，衝突反而觸動更深層的成效，極高的能量，通常以好玩的方式呈現，這些都是這類聚會的特質。

人們會很自然地問，到底發生了什麼事？單單想到500位元幾乎不認識的陌生人，聚在一起的理由是對某個議題的看法有衝突，所以共同針對一個議題聚集三天，之前又沒有準備流程，也不需要一小部隊的引導者就能夠做到…這些應該就讓一些人感到不可思議。或許某種和我們曾經教導/學習的管理原則不同，卻又擁有高成效的過程正在發生。這現象一定是很特別的。但是世界各地，有些是非傳統的聚會，都紛紛傳出開放空間促成高效能成果這個訊息。不可思議的現象已經成為常態。沒想到剛開始的階段（或者說其實是混亂）造就了規律，而且頻頻如此發生。

 

這其中的秘密何在？有的人覺得可以從引導開放空間行為的四大規則和一大法則找出線索。這四大規則是：

1. 1. 在場的人都是最適當的人，提醒在小型團體的大家，要達到成效的重點，並不是聚集上萬人還有董事長的出席。基本的條件是想要做一點事的人的存在。只要出席，就顯現出對這議題的關心。
   2. 不管發生什麼事，都是當時只能發生的事。這去除所有預設立場、懊悔、或堅持，不再去考慮早知道就如何、應該是怎樣、或者必須是如何的想法。當下發生的，就是該面對的議題。
   3. 不管何時開始都是最適當的時間。讓大家知道真正的成效和創意出現時根本不在乎當時幾點，應該發生（或是不發生）的時候就會發生。
   4. 最後，結束的時候就結束了。簡單的說，就是不要浪費時間。做你該做的事，做完了，就開始進行其他有用的事。

 

一大法則也稱為雙腳法則：就是說，任何時間你發現自己沒有在學習或提供貢獻，移動兩隻腳，到你喜歡的其他地方。這可能是加入另一個小組，甚至到外面曬曬太陽。無論如何，就是不要坐在那兒覺得無聊難過。這條法則聽起來可能過於放縱享樂，即使如此也有其意義所在，提醒我們不快樂的人可能不會有太高的成效。

其實雙腳法則的涵義比字眼上隨性的涵義還要深層。其中最深遠的衝擊力在於明確說明每個人學習品質的責任歸屬。任何不是充滿學習的情境出現，感到擔心的人就應該改變這狀況，歸咎於主辦單位沒什麼意思，因為根本沒有主辦單位。要負起責任的人是自己。

雙腳法則帶來的各種驚奇之一，是看起來好像可以促成衝突化解。我會說「看起來」，是因為我無法在這條法則和衝突點之間找出直接的關聯性，但是的確許多嚴重衝突的群體，在開放空間中，毫無正式解決衝突的步驟，甚至也沒有仲裁的引導者，就能找出有效又和平的解決之道。看起來他們是自己化解衝突的。舉一個例子好了，超過一百位來自不同部落的南非人，在創造全新的南非共和國時，非常努力彼此瞭解。還有225位聯邦、州政府、地方官員、和美國的原住民聚集一起，共同討論如何在部落的地區建設公路。聽起來很像好像會是傷痕遍野，結果卻沒有任何流血事件，任務順利完成。這是怎麼一回事？

老實說我也不知道，不過我有點懷疑是雙腳法則發揮了效果。當參與者情緒激昂到沸騰點時，不能忍受下去，就運用雙腳法則。離開現場，冷靜下來，然後回來繼續下去。似乎大家共同關心的議題和想要解決的期盼凝聚大家，而這法則在事情過於難纏時，讓大家有機會抽離現場一下。

 

回到原來的問題：為什麼開放空間有效？我不覺得這與雙腳法則和四大規則有多大的關係。事實上，這些規則和法則的功能只是形容會發生的事，而非有任何指引式的說明。換句話說，這聽起來或許很奇怪，但是它們只是道出人們本來就會做的事。如果要說這些法則和規則有任何切實的貢獻，那應該說是卸下了大家的罪惡感。畢竟人們一定會運用雙腳法則，即使不是真的走人，心也不在了，這次他們不必感到愧疚。同樣的，會議會在該開始的時候開始，無論時鐘說幾點幾分 -所以為什麼要有罪惡感。直接進入狀況開始幹活。說真的，去除那些罪惡感和歸咎的情緒，對於強化團隊功能是有很大的作用的。但是這作用並不足以說明開放空間中所體驗到的超強生產力。還有別的東西在發生著。

我相信這「別的東西」就是所謂的自發組織。從惠特麗（Meg Wheatley）所著作 Leadership and the New Science（譯為領導學與新科學）開始，大家對於自發組織 Self-Organization 和混沌的討論就越來越熱烈。這其中最奇怪的是對自發組織所形成之組織的興趣。這個景象是有一點怪異的，要麼就是真的有所謂自發組織，要麼沒有，有什麼好研究的？

我越來越相信，不可能有所謂非自發組織的系統存在，至少在自然的世界裡是不可能的，這當然也包括了人類。如果這是真的，那麼很多我們努力呼籲「組織起來」根本就是浪費時間，這背後的涵義將是很令人驚訝的。無論我這種感覺對不對，我相當確定這個自發組織現象正是開放空間的核心所在。

 

越漸成熟的自發組織系統領域，稱之為複雜調適系統的這個領域上，Stuart Kaufmann 相當有貢獻。他是科學機構 Santa Fe Institute 的成員，研讀並授課於生物學領域。他致力於研究生命如何從多種分子演進而成。細節在他1995年著作的書籍 At Home in the Universe 記錄著。沒有錯，在科學領域研究的他的確離人類系統有些遙遠。當然我對這門科學的認知並沒有豐富到可以判斷他的資料的真實性，不過他的同業同仁似乎對他很尊重。我在乎的是分散在這些複雜的生物學和有趣的數學公式裡的，他所瞭解的自發組織的關鍵先決條件。他表達的方式和我說的不相同，但是我覺得我抓到了他的重點。

這些關鍵的先決條件是：

1. 1. 相當安全且充滿養分的環境。
   2. 要自發組織的元素具有高度多樣性和複雜度。
   3. 瀕臨混沌的邊緣，也就是如果光是攤在那兒，什麼都不會發生。
   4. 一股內在的驅動力量，朝向改進的方向，所以如果你是一個原子，或許可以結合另一個原子，共同結合成一個分子。
   5. 稀疏的關聯性。這很難想像，所以我也覺得很訝異。Kaufmann 所說的，唯有在元素之間出現的連結點不多，自發組織才會產生，他還說不超過兩個。現在回想起來，好像很合理。如果所有的架構早就形成了，那還怎麼自己組織起來？

 

Kaufmann 提出的自發組織的先決條件，證明了開放空間的成效。但是這也不需要，因為世界各地很多人，在數千個情況下都發現它的效果。就是因為它有效果，才會引發大家的問題：為什麼？就是在回答這問題的時候，我才發現 Kaufmann 的觀察相當令人玩味。

令我好奇的，來自於他的看法，和別人問我使用開放空間的適當條件時我的說法很類似。我對這個問題的答案是：在任何情況，當必須解決的議題含有高度的複雜度，成員族群多元性很大，衝突點很高（潛在或實際的衝突）時，不但適合使用開放空間，而且總是能夠發揮作用。

在此我不會逐一比較，但是我想要相信 Kaufmann 和我看到的是同樣的一個現象，雖然領域不同。這現象就是自我組織的過程。我忽略的一點，Kaufmann 看到了，是存在的關聯性必須很少。不過，我倒是注意到，一群擁有長久的共同關聯的人群，比剛剛才聚集一堂的人群，對開放空間的接受度緩慢許多。我懷疑這差異是因為關聯性的多寡導致而成。

 

 

所以如果 Kaufmann 和我看到的大象是同一只，那麼接下來該如何往下走呢？我覺得答案在 Kaufmann 著作中幾乎像是口號般不斷出現的字眼：「秩序是自然會產生的」。在自發組織既定的真實情況下，秩序的出現一點也不神秘，有劇烈的掙扎也不奇怪，這些都是可以預期的。換句話說，秩序是不需努力就會有的！

從生物系統轉換到企業和其他人類系統來看，秩序也會自然到來嗎？？若真如此，那麼或許目前投入於系統設計、重組等活動都可能是不需要的。這可真的是思維模式的顛覆啊！

 

回到開放空間。如果全球許多人體驗的開放空間並非脫離常軌的現象，那麼看起來，人類系統內自主的組織是一種常態性的現象。我選擇從這個角度來探討開放空間科技的意義。它無關進行更好的會議，雖然的確是如此發生。開放空間科技是體驗自發組織的奧秘和力量，而我們到最後可能會學習如何在這種陌生、甚至於全新的宇宙中自在生活（引用 Kaufmann 書名）。

我們要學習的還有很多，但這將不同於過去的學習模式。我們再也不需要學習自我管理、授權式和分配的領導、社群的建立、和對多元性的瞭解這些領域的基本概念，因為這些都會在開放空間的環境中自然產生。當然我們可以學習讓技巧更純熟，但是當自發組織關鍵條件已經滿足，所有的事情就如此發生，幾乎像是不受我們控制似的。

 

我還有一個關於控制的體會。我們所受的教育告訴我們，管理的關鍵在於控制，如果失控，就是不盡職。而且沒多久之前，管理層級的功能在於進行規劃、管理計畫、和達到計畫；這些加起來也都是控制。現在看起來我們仍然做出任何我們想要的計畫，但是計畫的管理卻成為一種挫折，要達到那（最初）計畫不但不可能，而且大概也沒人會精待你這麼做。最壞的是（或許說最好的是），我們想控制的系統，（更別說這系統存在的環境），完全是複雜無法理解的。要去控制你所無法瞭解的東西，是難上加難的。

從開放空間學到的課題很簡單。唯一讓開放空間屈服的方法就是控制它。結果可能是我們一直想要的東西（掌控一切）不但不可能做到，且根本不需要。因為，如果秩序是會自然生成的，我們當然可以隨時失控、且樂在其中。自發組織條件得到滿足時，秩序就會自然出現在開放空間裡的。現在我們應該可以放輕鬆，不必做得這麼辛苦了吧！