作者 | 許逸臻

 

 

Laura 前言

Open Quest 在2004首度出版 Appreciative Inquiry 的書，當時並沒有別的中文翻譯，我斟酌了創始人大衛．庫柏裡德博士在認證第一堂課所說 AI 從字根上來定義： Appreciative Inquiry 翻譯為肯定式探詢（簡稱 AI ）的由來：

 

Appreciate 有兩個意思，一為重視（Valuing），體認（Recognizing）人們或世界最好的一面，肯定（Affirming）過去與現在的強項、成功以及潛力，認知（Perceive）到賦予生命的力量。二為增加價值，比如經濟上有升值的說法。同義字為重視、獎賞、尊崇、榮耀。

 

Inquiry 兩個意思一為探索及發現，二為提出問題，開放心胸以看見潛力與可能性的。同義字為探索、尋找、以及學習。

 

當時與資深的引導師們幾經討論之後，譯為肯定式探詢。後續有其他譯本，翻譯為欣賞式探詢，其實也有異曲同工之妙。特別是庫柏裡德博士的夫人是個藝術家， AI 的精神他也得到夫人藝術欣賞眼光的多種啟發。在文中或我課程中兩個詞語可以通用。

 

 

引導的目的是協助改變的發生

學習引導的第一課就是我們的角色是協助者，幫助人們共創想要的改變。改變的發生不能只停留在想法層面，在團隊、組織中都有整體現實（Reality）當中，需要被看到的改變成果。比如： 新的工作流程、新的產品、業績成果、客戶的觀感…這些都是現實。改變是怎麼發生的呢? 如果我們要創造正向的改變，有哪些理論可以協助我們的思考? 下面一段我試著把理論的基礎盡可能的簡單介紹，後面再佐以白話的解釋。

 

 

社會建構理論–社會的實境是怎麼創造的

在社會學的領域當中，可以整理成四大理論框架，分別是： 結構功能主義、衝突論、交換理論以及社會建構理論。其中社會建構理論研究的是人類社會的知識（Knowledge）與現實（Reality）是怎麼創造出來的。社會建構理論當中的經典著作《社會建構的實境（Social Construction of Reality）》當中，作者彼得柏格以及湯瑪斯路克曼（Peter L. Berger & Thomas Luckmann）解釋了現實是如何在社會創造出來的。所謂的現實就是那些已經被社會的其他成員視為理所當然的事，代表現實中的客觀特質。然而這些客觀特質如果從更源頭去看，都可以追溯到主觀的交流與內化，以及與社會成員在互動當中共同認知的結果。書中的重點包含：

 

• • 知識和純粹認知不一樣，它需要推敲與反思，以得到確定感以及內在的一致性–我們行動與思考的必要條件。
  • 分享知識最有力的工具是語言，語言是意義的系統，可以將我們表述的事物外顯化（externalization），也因此可以有分類的架構以及典型化的功能。
  • 社會環境的創造是透過一連串的交互過程中習慣的積累，乃至制度化（Institutionalization）的過程。制度化沉澱下來就會變成傳統，傳統就可以透過語言傳遞，而這樣人們的經驗抽象就能讓社會運用。

 

簡言之，所有的意義和理解都產生於人們的交流過程當中，並且不斷交織呼應的結果，形成了對於現實的共同認識，這個迴圈的過程就是現實建構的過程。人們為了不費力、不動腦筋的生活，就要把這些已形成的社會知識內化，迅速瞭解周圍發生的一切，並圍繞這個理解開展行動。

所以如果因為某種原因人們需要改變，其實是挑戰到人們的舒適圈的。當原來已經熟悉的社會知識可能不管用了，本來不費力不動腦筋就可以處理的事情，就要更費力了。面對這樣的情境，人們有哪些作法?

 

 

促進改變的發生方法之一： 問題解決法（Problem Solving）

如果把人類系統看成一個機器，如果運作得當就非常順暢，不會需要改變。但倘若我們感覺到哪裡不對，就會開始尋找問題的根源成因看看這個機器哪裡有問題。如果順利找到了，那麼就會開始分析可能的修理方案，從方案當中去選擇行動的下一步。那麼如果要促進改變，其中一條常見的路是那麼我們問的問題會是，不足的是甚麼，哪裡錯了？然後我們就聚焦於找出問題、解決問題。問題解決的底層假設，是組織是一個亟待解決的問題。而我們問的問題是： 阻礙是什麼？問題解決法可以幫我們帶來改變，以這個方法運作，它關注的焦點是不足之處，鼓勵缺陷思維。而如果我們面對的是創造性的挑戰，以這個方式去切入，可能怎麼樣也促進不了正向的未來現實（Future Reality）產生。

以白話來說，就是： 我們把一台自行車的問題找出來並解決，並不會成就一台汽車的誕生。

 

 

肯定式探詢： 促進改變發生需要鍛練的另一塊肌肉

AI 方法創始人大衛．庫柏裡德（David Cooperrider）教授找到另一個撬動正向改變的可能性。戴上對組織欣賞與肯定的眼鏡，大衛在變革情境的起始提問是不一樣的。他假設組織是一個值得探索的謎團，圍繞著我們終極想要什麼來開展探索。從過去的歷程當中肯定並找出最好的、有價值的活力泉源，然後讓成員將其用在想像這些完全發揮的時候，最好的樣貌是什麼。聚焦于這樣的未來夢想樣貌，再共同討論應該要怎麼設計出這樣的成果，並且基於優勢/強項推展行動的下一步。

這個方式是促進改變發生比較需要鍛練的另一塊肌肉，因為社會的教育系統目前為止在問題解決的心態與作法上的著墨是比較多的。

 

 

肯定式探詢中的建造者原則

肯定式探詢要能真正發揮效用，庫柏裡德博士提出五大原則，這些原則不僅是能區分出 AI 這方法與其他方法的不同，而且如果能將原則在實踐中落實得當，會產生最大可能的效用。其中居於第一位的就是基於社會建構學派理論所描繪出來的建造者原則

 

建造者原則

（The Constructionist Principle）

 

定義

 

文字創造世界

（Words Creates Worlds）

 

建造者原則說的是什麼呢? 我們所體驗到的世界，此時此刻的現實，都是過去（某些人）曾經有過的想像。比如說上個世紀的科幻小說當中已經預言到我們現在的生活當中會有手機。這些前人想像在當時描述的是一個很不一樣的未來，當足夠多人對它有足夠清晰的想像的時候，這些文字就指引著我們的行動，創造成成現實世界。

如果進一步回推，寫科幻小說的作者文字的背後當然有許多對於世界的想像，而那些想像是怎麼來的呢? 這往往是對未來的探詢而來的。在組織發展的引導工作上也是一樣的，不管我們問了什麼問題，就會觸動聽者開始思考。而思考的本身如果加以促進，比如說個人深度反思，團體當中對話互動，那麼想像力逐漸形成對於未來的畫面，最終就會變成說出來的話，寫出來的文字就創造出未來。

 

從學習 「中立」

（Neutrality）

 

走向學習

 

「正向偏頗」

（Positively Biased）

 

引導者的核心能力當中，中立性是一個重要的核心能力。討論中有中立才有空間打開讓多方觀點參與。當我們進一步到促進組織/社會系統的正向發展時，使用肯定式探詢方法是在促進正向改變的發生，要讓他的原則運作起來，庫柏裡德博士說我們需要學習的姿態是正向的偏頗（positively biased）。這個正向的偏頗並不是在某場討論中的要變得不中立，而是在整體的組織介入焦點與方法要能重新偏正面的來架構。回到社會建構理論來說，這也是非常有道理的。我們要建構的是一個尚未出生的未來，如果我們介入的焦點設定，只是中立的讓大家談談各方見解，很容易就被批評壓垮，可能正向的聲音都沒有辦法好好被聽見。要能做到正向偏頗，即是從焦點的選定都要能夠讓正向的聲音出來，而這邊所說的正向的聲音，是聚焦於有活力的、做得好的地方。

這也就是說，在肯定式探詢方法運用在團隊/組織時，我們過程中也會用到引導的流程工具來促進團隊的參與以及合作，但本質上我們的角色會轉換到組織發展的正向變革促進者的角色。

 

 

肯定式探詢是U往下沉的利器

對於創造正向的未來，麻省理工學院的奧托．夏莫（Otto Scharmer）博士提出了向未來學習的U理論，當中他提到當我們要向未來學習時，往往都在於現在的環境運作的不順利的地方，存在著各種分裂與對立。也因此討論進行過程中，人們內在會有這三種抵抗的聲音： 評判的聲音、嘲諷的聲音、恐懼的聲音。這些聲音會阻礙我們往下沉澱，探究需要的改變。唯有使用內在三器： 開放的思維、開放的心靈、開放的意志，才有可能突破到U的另外一邊，創造接納、具象化與可以實現的未來。而肯定式探詢的流程本身就是連結到正面開放的思維、心靈與意志，流程中促進的對話會協助轉變的過程更順利的發生。

這些做法的根源也深植在社會建構理論當中。相對於客觀知識理論，社會建構理論強調的是意義在對話中形成，而現實就是這些對話以及文字塑造出來的。我們每天說的話不僅僅是對於現實生活的描述，而更重要的是我們關於未來說了什麼，我們也因此在創造它。

 

 

肯定式探詢—專注正向未來生成的流程

肯定式探詢的精髓就是基於正向提問，促成你工作的物件（個體、團隊或組織）的改變。在沒有任何介入下，組織/團隊當中會傾向於現在的使用的語言文字，描述的是目前的現實。在建造者原則的運用之下，我們有機會協助團隊/組織創造新的世界。往未來前進的引導流程當中每個步驟，你就會看到每個環節都是正向偏頗的，例如： 回顧過去用的是高峰經驗（Peak experience）訪談，團隊整體看現在，看的是 SOAR （Strength優勢/Opportunity機會/Aspiration渴望/Result成果）…等等。這些強項優勢種種組織當中生命力的泉源，是我們要帶到未來的。並且讓它們有空間為我們創造新的可能性。這並不是說其他的（解決眼下的問題）不重要，而是將討論流程專注在正向改變能發生的環境。

 

 

結語—運用肯定式探詢支援組織發展

肯定式探詢的大老們曾經在著作中說過，「如果把肯定式探詢流程中常用的工具拆開來用，或僅僅用來當成一個暖身活動、會議中的前菜讓大家有個正面的開始，那麼就是一個悲劇。」的確， AI 當中的獨特引導流程工具，高峰經驗訪談、挑動型提案，都有很不錯的流程力量。若拆開來單用很可惜的原因，是因為在組織裡面建立了第一印象，也許對於方法的效用就有不同的體會。有句話說得好，你只有一次機會建立第一印象（You only have one chance to make the first impression）。另外，如果把牛刀拿來殺雞，用的人可能還嫌它太重呢。