作者│許逸臻

 

不知道從哪一年開始，客戶要討論願景就會選定2020年。這個年份一直以來帶有令人興奮的神秘色彩。我記得在2016年，客戶就特別提說我們以2020年做為發想的目標，照理說平常不會以4年做為規劃的時間年限(四畢竟中文不是很吉祥的數位，而規劃常常有的是三年五年，很少是四年)，當時客戶想到又有東京奧運的加持，某個成功的景象還被寫成達成目標之後核心團隊一同前往東京參加奧運會並且慶祝。

而2020年還沒發生前，(準確一點來說2020年一月底之前)，大概沒有人會預想到這一整年世界會有這麼大的改變，一切就因為COVID19的發生。對於受疫情影響的人們是個悲劇。宏觀來說，即便在這樣的情境當中，還是有產業/組織能做最好的應用而勝出，而有些行業就因此措手不及甚至整個滅頂。

2020發生的這一切讓我開始反思，如何協助客戶在這麼VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity)的時代當中往未來前進?引導當中可以施力的是什麼?於是乎重拾情境分析方法論，並深度鑽研情境規劃的引導方式。在過去一年幾個工作坊的引導案例當中，都得到相當不錯的成效，故特別想撰文分享。

 

 

想像未來—交織正面想像

一群人要想像未來，必須要做出許多假設。在變動越大的環境，或者變動越大的行業，這些假設隨時都在改變，所以想像未來就不敢想得太遠。如果傳統行業想像的未來能有三年到五年，互聯網行業一般能想像1.5年或者頂多一年。許多引導流程架構，做完現狀的討論，等於確立了出發點A，那麼就可以討論目的地，也就是期望到達的地方，願景點B。而A與B都確認之後，就可以探討如何從A到B。挑戰、機會與行動都可以找到。

這樣的作法當中，找到願景點B有幾種方法，例如: 有的是協助個別成員對未來的正面觀想交織起來，找到共同的火花，並且將這些火花轉換成具體的畫面以及可能性。也有像肯定式探詢(Appreciative Inquiry)，在前期先做了高峰經驗訪談，萃取出正向核心，在捧著這個正向核心，放大思考最終正向的發展可能，最終也是把共同的夢想確立出來。

所以如果說我們以例行性工作(Business As Usual)思維，照現在的做法做下去，能抵達的位置是X的話，通過正面極致的想像，我們更立體的想到最好的可能性，透過好的引導能把它豐富起來，超越只是數字，變成運作中的願景，有畫面運作方式，有過程也有結果，因此我們可以達到Y。

 

 

〝不敢想得太遠〞症候群

一般來說，Y可能已經是我們可以預測的極限了。“那些不敢想的太遠”的極限，隱含著對於環境面一個底層的憂慮，也就是有些不確定因數。這些不確定因數一旦改變，對於業務面影響太大，甚至於會改變成功的畫面。那麼想得越遠，就可能越無法聚焦到同一個成功畫面上來了。

也因此，採取上述引導流程的思路背後，隱含著我們假定了這些因數可預測的情況之下做計畫，才有可能聚焦或厘清一個成功的畫面。而對於未來要去的這個定點，也許我們各自有所假設，在前面提到常見的變革引導流程之下並沒有一一攤開或者被檢視，因為如果只是在想像的極限之內，其實也沒有必要去檢視。大多數時候這樣的引導流程其實也已經夠發揮它的影響效力，能達到凝聚共識、齊心往前的效果。

真正的問題出在不確定性大的時候，不管是領導者、參與者都無法簡單的理出頭緒，因為牽一發動全身的因素太多，而每個因素都有它的不確定性以及對於業務帶來的各方面影響。這些羈絆讓想要做長遠思考、做更清晰地當下佈局的團隊，仿佛綁手綁腳，施展不開。如果用傳統的引導方法，只是線性的多些正向拉伸，在太多不確定之下，團隊又無法進入需要的正面穩定狀態，也想像不出更遠的未來。身為引導師，從哪兒得知這可能是問題點呢? 當你前期訪談的時候受訪者都說不出個未來正面清晰的想像的時候，或者說因為太不確定而講不出答案的時候。此時我們需要的是協助組織與團隊，運用另外一種思維方式共同發想未來。

 

情境分析與規劃的起源故事

情境分析的起源很多人都耳熟能詳了。在企業界的最早的忠誠應用者是殼牌石油，在1960年代中期就開始了。當時由於多項規劃方法無法達到預期的效果，所以希望把情境當作新的規劃方法，取代傳統上簡單線性的預測未來方法。這個預測未來的部門有好幾次差點被關掉，但也因為證明瞭他們所做的事情有意義而留存下來。他們成功協助組織內的管理者預先做好各種情境的思考與準備，拓展的組織的心智模式並且增加整體洞察的能力，在決策上面的考慮也更加完善。因此在70年代石油危機出現的時候，殼牌是第一個做出正確回應的公司，也在當時的危機情境之下獲得成功。

 

情境分析的觀念

如果未來是完全的不確定，那麼所有規劃都是白費工夫。因此問題便在於如何區分可預測的事物和那些難以確定的事物。這樣一來，可預測的事物就變成先決因素，可以呈現在所有情境當中，而不確定因素則可以單獨呈現在不同的情境當中。

• 情境的塑造: 未來 “似真的(Plausible)”故事

這樣說來，未來是由先決因素交織各種不確定性，生發出各種不確定的發展情景，所以想要一探未來，我們就可以試著講各種不確定性的故事。而在各種故事當中，我們去想像組織的生存和自我發展在那種情境之下是怎麼做到的。情境簡而言之就是戰略的基本和主要的驅動力。完善的戰略需要奠基於對於各種情境的理解與塑造。因為戰略是組織為將來的行動而創造的，它是一種全新且獨特的運作原則與架構。而制定出好戰略的前提，是組織深刻理解自身與其生存發展環境之間的適合度。

• 情境的分析: 深度探究成功的假設與基石

情境分析的第一步是塑造各種情境，也就是釐清在各種情境故事中組織的成功樣貌，並找到成功背後的關鍵條件。情境塑造出來之後，就必須在各個情境故事中進行分析。

分析的重點有三:

1. 1. 1. 1. 1. 1. 在這個情境當中我們最成功的樣子是什麼?
               2. 有哪些我們已經在做的事情已經能讓我們走向這個成功?
               3. 我們要成功還需要具備什麼/做什麼?

在探討這些重點的過程中，還有一個隱含的重點，也就是我們對各種情境的成功做出了哪些假設? 有些假設是對於自身(組織能力、團隊能力)，有些假設是對於競爭對手、有些是對於環境、行業與政府。這個分析與討論的過程，是將組織中隱藏的心智模式，放在檯面上討論。這就是常常有人提到的房間裡的大象(明明很大，大家卻假裝沒看到)，或者桌子下面死掉的麋鹿(雖然很臭，但大家都不說)。

好的情境分析的討論就是一個團隊心智模式改變的過程，藉由彼此分享與討論這些高度似真的(Plausible)情境，組織的思考邊界被拓展，也進一步觸發團隊/領導者心智模式所必需的改變。

 

在情境規劃的幾本書中，也提到能夠敞開考慮情境的提醒:

• 放下價值判斷看到多個視角: 應該儘量不設價值判斷(把情境寫出來時就先說這是對我們好的情境或是壞的情境)。強烈的價值判斷源於人們厭惡變革和對事物保持控制的本性。若是對懷有強烈價值判斷的情境，規劃者看不到多個視角的景象
• 未來沒有好壞之分: 先讓團隊做好準備迎接改變的心理狀態。一旦人們認為改變不是壞事，而是企業成功的原材料，在各種情境都有那個時候的最成功景象，那麼未來也就沒有好壞之分了，只是不同。
• 藉由情境提出新的業務概念: 競爭者最終將複製每一個成功的理念。商業競爭是動態變化的過程，是一場生存競賽，落後者將被淘汰。競爭的勝出者將是那些能夠提出新的業務概念和新的經營理念的人。

 

情境規劃的時間表

在組織裡最完善的作法是要花時間與精力將最值得琢磨的情境找出來，並進行深入的量化與質化的研究。在幾本情境規劃的書中提到的情境分析可以用組織內部的專案展開，可能橫跨1-2季度的工作以及數場工作坊。範例如下：

 

 

每個情境規劃都有該專案設定的目標，有些是戰略層級的，有些是要支持特定決策的過程而做的情境規劃。所以時間表、工作的規模與收尾的方式也會因此不同。

 

如何引導情境規劃與分析?

不是所有企業都能像殼牌這樣大規模擁抱情境分析，甚至以專責部門來主導，花大量的業務時間進行情境的塑造與分析工作。

如果你是引導師，並沒有被授予戰略諮詢的資源，也不預期你以大框架用比較長的時間作情境分析，但是又意識到團隊其實需要做一定程度的情境分析與思考，才能有更清晰的長遠觀點，那麼以下是我的建議：

一、前期工作建議:

1. 1. 診斷是否需要用到情境分析與規劃: 如果團隊需要看更中長期的未來才能決定短期的工作方向時，就會特別需要情境分析與規劃。前期工作需要觀察團隊是否存在看中長期未來的必要性， 或者團隊的領導者是否意識到共同看長遠一些的未來的必要性。
   2. 預判影響情境的不確定性因素:當使用團隊引導探討不確定因素時，一方面在現場討論時才能知道具體的不確定因素是什麼，另一方面引導者又需要對參與者討論的內容有感覺，才能事先設計流程以協助他們寫出好的情境故事，所以引導者需要在引導前就先設法瞭解參與者所認為的不確定因素是什麼。建議在事前訪談參與者時，就詢問那些能找出可能的不確定性因素以及對於這些因素走向的幾種可能預判的問題，那麼引導者就能對於流程可能的走向比較有感覺。
   3. 為情境討論提供資料支援: 有些情境缺乏資料的情況之下很難完整建立似真的場景，這個有時候需要更縝密的前期工作才能做到

二、流程建議:

• • 時間: 必須是2-3天的規劃工作坊才考慮用情境規劃的方法，太短的無法完整發散與收斂
  • 引導的流程:

 

 

1. 1. 1. 內外部環境掃描: 在做情境規劃之前，先做好環境掃描(Environmental Scan)的討論，能夠協助團隊先有共同的觀察以及理解，達到感知場域(Sensing the field)的作用，也能協助在內外部環境當中找到相關的不確定性因數
      2. 找到關鍵不確定性因素: 所有不確定性因素可以用兩個軸來分，一個是不確定性，另一個是對業務的影響，最終四個象限當中，對業務影響最大且最不確定的就是關鍵不確定性。
      3. 情境塑造: 由選定的關鍵不確定性找出幾個似真的情境。這個部分時間年限要夠長。由於情境分析的運用是超越了短期可預測的時間限制，延展到不確定性更高的中長期，所以時間要超過原本這個行業習慣的時長。同時要讓大家發揮想像力，將情境的終局一步步能想像到位。
      4. 情境分析: 在各情境當中，讓參與者融入思考如何我們的組織成功?我們會有哪些考驗，需要做出哪些改變? 這個分析內容可以依照工作坊時間的長度，調整討論的內容與深度。
      5. 願景共識: 這邊還是能做願景的團隊共創，我的觀察是經過了情境的洗禮之後，團隊能想到的未來突破了只是線性的虛線預測，往往可以展開一個廣度，找出一些勢必需要突破的提前佈局點。
      6. 更新的經營理念/邏輯(Theory of Business): 此處是運用系統思考很好的地方，在中長期願景明確之後，可以藉由系統思考的方式，理出新的經營理念圖，這個新的邏輯能夠説明大家看清楚，從那些地方著手能有最終的結果，當中環環相扣的工作順序就會明確出來。

下一次你協助的組織或者團隊正在面對大的改變的時候，別忘了塞翁失馬的故事，老祖宗的智慧早已畫龍點睛地說出未來的本質，生活沒有好壞之分，更多的是相同或不同的區別。何者是福? 何者是禍? 端看我們從什麼觀點來看。身為引導者我們在這樣VUCA的世界當中能做的是幫團隊提早共同思考，有情境分析與規劃的未來觀點，會大幅提升團隊的準備度(Preparedness)，進而能更加敏捷的應對可能出現的挑戰。