作者│尤佳 (Yuki)
不久前引導力的上海同學聚會中，聽到許多同學們近年來在工作生活上因為學習與應用引導所帶來的改變。其中在德商公司工作的 Yuki 同學是令人驚豔的案例之一。因此我約了她單獨採訪，將她的秘訣分享給大家。
-Laura 老師的引言
【1、自我介紹】
請 Yuki 先來介紹一下自己，現在是做什麼工作、在公司裡的角色，你在什麼契機下開始學引導的?
感謝 Laura 老師和 Shawn 老師帶我進入到這麼精彩的引導世界～，很榮幸有機會用自身的經歷來講訴引導的美好。我是2021年參加 OQ facilitation 的學員，在一家 manufacturing 企業的總經理助理。工作內容有一點像 cross function，內部部門一旦有 workshop 的需求，我可能會做一些幫忙，也會協助HR做一些培訓、 workshop 或者是訪談的工作。
【2、與引導結緣】
那是什麼樣的因緣機會，你知道可以學習引導這個能力對你的工作有所幫助?
當時想做 multi-talent 的發展，正好有個同事 Qin，也是 OQ 之前的學員，她推薦我這門學科，在現實生活以及工作當中是非常有用的技能、技巧，以及一個可以發展的方向，所以我也就過來學習了。
請 Yuki 分享一下學習引導之後，在工作上發生的怎樣的改變，或者說在哪些時刻讓你感受到引導的力量。給我們舉一些例子。
我感覺是一種 mindset 和 logic 的提升，通常我在學一門學科時，我喜歡去探究其背後的邏輯思維，比如為什麼課程是這樣設計的，或者為什麼這麼提問。特別是我在學 power of question 時，特別有感觸。
比如 ORID 挺有説明的，和人家對話的過程當中，不會停留在表面，反而就會想為什麼他有這種的感觸，從而導致他現在這個做法。它是一個邏輯思維上的自我引導，可以去探究一個 fact ─面對現實當中發生的事情，思考為什麼會發生眼前的這個事情，在工作當中分析某一件事情就非常非常有用了。
其次學習了引導後，會突破以往會議的模式，使用 workshop 形式，並且自己主動出來，有膽量且有自信地去問一些東西，逐漸就會引導整個 meeting 更加的順暢。
所以無論在生活交談過程當中，還是在工作進行當中，都是非常有幫助的一個邏輯思維的使用。
【3、成功案例】
有沒有具體的一些例子，如果它是一個邏輯思維，它在你企業工作的 everyday work 的哪些場景曾經幫助過你?
好比2022年年底，我們有個高層會議，是所有部門最高領導，包括 MD （managing director）會去參加 management 方面的綜合會議，其中在 HR 部分，有一個 EES（Employee Engagement Satisfaction）結果的分享，並對裡面前三項負面結果做深入探討，看一下身為公司最高領導層有何應對方法。
這個 EES 的結果，是一個非常專業的協力廠商機構根據調研結果，給出精細的剖析和分析，，隨著會議推進，我發覺這個會議的討論方向逐漸變成了歸攏，而不是細節分析我覺得好像方向錯了，之後就主動站出來，用了4個問題，就是 ORID 的方式去把會議捋順了。
第一個是大家是不是知道現在在做什麼、 EES 是什麼，大家是不是 on the same stage 、是不是有一個 common understanding ，然後大家都知道現在要做的是看怎麼去處理最低、最差的這三條。
第二是協力廠商機構已經給出了詳細結果了，你們現在要做的到底是歸攏工作，還是要 focus on detail ，他們突然就覺得好像現在是方向錯了。
第三個問題，那已經知道要分析 detail 了，面對這前三條你們排一個序，人的精力有限，什麼對你們來說是最為急切需要去解決的。他們就投票選排了個順序。
第四個，按照這個順序，根據自己的部門，寫出一個 action ，不要去大範圍想，而是就針對於這一點怎麼去做，梳理過後，大家會有一個非常初步且實際的想法，明天開始著手去做。這個幫助挺大的，否則按之前的方向走，可以想像他們接下去做的是把人家已經花了十幾萬、幾十萬的工作，又歸攏成大話題，比如說 collaboration， mindset change，這個方向性完全就錯誤了。
當你這麼問了之後，他們的反應是怎麼樣的？你的切入如何幫助了他們？
他們挺驚訝的。後來有一個 VP 找到我老闆直接問了一個問題：你用什麼方法讓Yuki有如此清晰的邏輯，並且有膽量說出來，你要知道面對的是 Top management ，我老闆就很自豪的說，我送他去上了一個 facilitation ，非常輕描淡寫說了一句。他們的驚訝在於兩點：
第一就是敢於去說，因為我在 OQ 上學到了專業知識接地氣一點講，就是在引導方面，我比在座的人專業，這是一個信心上面的增加。
第二個有信心了，但是不能做魯莽之夫，所以有專業的 powers of question，用正確的順序問出對的問題，就可以得到一個理想的結果。
這個例子我覺得蠻好的，因為這個例子你並不是那個會議被預設的主持人，你只是參與的一員，然後從參與者的角色可以提出一些問題是有邏輯性的，幫助這個團隊共同思考的，它起到的作用同樣是可以幫助這個團隊回到他的 topic ，然後能夠真正產出有用的一個程度。
以前還學到一個就是要適當的打斷，做一個梳理，這個也是在合適的時間一定要去釐清事實和一定要去介入。
除了這個例子之外，在你的工作的場合裡面，哪些地方還讓你看到引導力的發揮空間，你做過哪些嘗試。
在跟老闆做 KPI review 的時候，其實也是可以去適時的用引導的方式去和老闆做交流，當時我 KPI 用了一個共情，就是問如果你是 assistant 的話，你覺得哪些地方可以做的更好，讓他代入到場景中，和老闆對話也是可以運用到的，這是小的點，大的點就是用到 workshop 上。
workshop 的話，在4月份我們有一個關於 C02 emission 的話題。呼應全球碳中和的大主題，我們公司總部也會有一個大主題，並且要推廣到每個部門去，有個很大的困難點在於總部並不知道怎麼做，也沒有目標和方向，什麼都不知道，連 handbook 都要在今年年底可能才會出現，所以大家在什麼都不知道情況下，大中華地區總裁要求地區專案負責人告知下一步要做什麼，就一個強壓壓力過來了，但總部又沒有方向。這個情況下怎麼去幫他們解決，我就根據就是在 OQ 裡面學的 PSP ，用了一個非常簡化的方式。
第一我用 where we are，認清楚我們的現實，給出一個範本中你們每個部門在裡面處於什麼位置？有點像在一個地圖中標注出你的部門位置然後分析 fact ，並認清 the responsibility 在哪裡。
第二個我在總部這一欄寫了一個 target ，但是遮住了，遮住以後我讓他們展望未來，我們國家要在2060年的時候要完全完成碳中和，就是零排放，在這個基礎上想一想，如果我們展望2025年，不用想總部的 target ，你們給自己設下的一個 target。並且，我做了鋪墊，告訴他們稍後會揭露出總部的 target，你們可以對比一下，做一個微調，或者是看一下差距在哪裡，但是你們要先展望一下，到了2025年通過一系列措施可以達到一個極限目標是什麼，並且這個目標是可實現的，不要說2025年就可以完全達到了0，一定是基於現實。幾個框架設好了以後，他們基於這些就給出非常 detail 的目標，比如減25%、減75%，大家都會有一個實質的數位出現，有一些人是比較含糊，並闡述方式方法，而不是直白的目標此時，就有干預了，引導他們去想最終達到什麼樣的一個目標，結果在慢慢探討當中有了自己的數位或文字的目標。
第三步，從現在怎麼樣去到你那個的目標，我是以倒推的方式進行的，2025年、2024年、2023年，看在每年可以達到一個怎麼樣的小目標，完全是由他們自己去想，自己去定目標。
之後到了最後一點就是 immediate action，哪怕是說你跟總部去要資料，或者是哪怕明天打個電話給總部，這也是一個 immediate action，整個 workshop 的結果就是這個，而之前並沒有跟他們直接說，而是倒推過去。
最後我就把遮掉總目目標的紙拿下來，跟他們說，其實總部暫時是沒有目的的，全球都在探索，總部也在探索，但是你們已經先於總部，得出了 action list，無論這個最終是實現還是不能實現，但至少有了 action 就是，你們現在已經給自己定了一個可實現目標，在總部沒有完全出現真正的一個目標之前，其實你們已經可以開始做 action list 了。
整個 workshop 下來以後，大家思路理清楚了，倒推的情況下，首先要認清楚的是不是有了一個自己的既定目標。第二，有了一個可實現的 milestone。第三，特別重要的是 action list，如果一直等著總部，那永遠都是在等總部的指令，但可以主動去問總部你在做什麼，我們可以做什麼，這是一個 mindset change。
通過 workshop 的梳理，他們從“你們需要我去做什麼”變成了“我可以做些什麼”，怎麼去體現出這一場 workshop 的成功，就是轉變了他們的觀念。
最後我就問了一句，其實這個是大家合作的一個專案，需不需要組織一個committee 大家定時 update 自己做了什麼，如果按普通的 meeting 來說，大家的反應會是“好煩，還要去做 meeting ，還要去交流”，但是我剛問出這句話的時候，下面所有人“要”、“可以”、“我們去……”，突然間積極性就被調出來了，這就是從一個外驅到內驅的一個過程。
說實話最後他們的目標不太重要，因為有可能總部出來的目標和他們有可能會不一樣，但是這場 workshop 結束以後，很簡單的變成了一個 mindset change，這個讓我蠻感動的。
這個例子真的是蠻好的。在這樣的一個命題之下，其實像 ESG 的這種話題很容易讓大家會覺得那不是我們的 primary 的 topic ，可能積極性各方面不會有，更不用說你的情況還是沒有 top-down 的壓力的時候，透過一個 facilitation，透過大家的對話、思考，整個脈絡梳理清楚之後，那個積極性、參與感被調動起來了，後續還有可持續的行動，這個是非常難能可貴的。
整個 workshop 下來我也挺驚喜的。雖然整個過程很累，但全部做完了以後，可以從 your business 變成 my business，還是會讓我很驚訝 power of facilitation 是很可觀的。
【4、引導可以應用的場景】
我比較好奇的是，在你的工作上面，你是怎麼去判斷，現在是這個題目是適合可以用 facilitation 來做，哪些地方可能是有機會從這裡開始做一些催化的動作?
在沒有強硬的指示或者是命令之時，facilitation 可以做任何的東西，這是我的感想。
就像我剛才的例子，怎麼從外驅變成內驅，從表面上面來看，我要面對的是白紙，好像什麼都做不了，但是其實是可以做的。
再換一句話說，如果是在單方面傳輸資訊的時候，比如教學新產品，我要教你新產品的用法，這是單方面輸入。但是你是可以通過 workshop 、使用 facilitation，讓他們是覺得這個新產品可以用在哪裡，自己主動去看，怎麼改進，怎麼昇華的作用。
特別是需要主動的東西，不是只有做那麼表面的這種理解而已，把主動性昇華起來的時候，特別需要，特別適合用。
就是讓人家覺得我有主動權，我可以去說，我可以去做一些什麼東西。
【5、實踐案例】
我很好奇Yuki你的同事們在你學過 facilitation 之後，他們和你的互動會有什麼不同？
在我之後有另外的同事也跟著您在學習。因為他們看到轉變太多，哪怕有些同事沒有做過 workshop ，也會來找我問一些事情，詢問我的想法。為什麼？我覺得我這套思路是百寶箱，他們有什麼問題過來以後，我會通過引導的思維幫忙給出意見，哪怕我同事、小孩問題，家庭當中其實引導都是可以做的，特別跟小孩子的交流過程當中。
舉個例子，我同事小孩子對學校的教條非常的抵觸，為什麼每天要浪費時間做我不喜歡做事情。我就跟同事說，你首先共情一下，換位思考，小孩有這個問題出現，他肯定有原本的問題，你可以問他幾個問題來探究為什麼覺得學校的規則是不合理的。比如踢球，每天要練踢球，但是他覺得浪費時間。可以問他，覺得踢球踢到後面，怎麼樣是你的理想狀態，他說我可以做得非常的精准，再深入問，在每一次踢球的時候，你的技術的來源是在哪裡？他說這個要感覺。你看，還是要每天要來練，練的就是感覺。不要直面跟他說你要去做什麼，要讓他明白背後的道理是什麼，通過幾個問題去探究。，好像有點偏了，但是就是從另外一個角度去看，facilitation 看似在引導他人，其實是在引導你自己的思路和邏輯。
同事們就覺得 Yuki這裡是個百寶箱，好像拿什麼問題來這裡都可以得到某種程度的幫助。我很好奇，很多人是不知道引導是什麼，如果有機會去跟不認識、不知道引導，但他很好奇引導是什麼的人，你會怎麼去簡單的介紹它？
上幾次 workshop ，因為我身份比較特殊，是老闆的助理，很多人是戴著有色眼鏡來看，我肯定是下達老闆的某些命令或者是帶著指示來的，特別像北方的一些同事，他們會比較固定思維是總部這裡下達了某些命令，所以讓你過來告訴我們做些什麼東西。在這個 workshop 之前我先把我的角色做了一個理清，跟他們講我現在角色不是老闆助理，你也可以忘記我是誰，我就是一個維護流程推動的 NPC，我不會帶有老闆以及自己的主觀意識進入到討論當中，我的任務只是最大程度讓你們說出你們的想法，以及讓你們理清楚怎麼樣去做下一步，只是一個這樣的角色。但是主角是你們。
整個角色說完以後，他們還是會問你是怎麼想? 在整個過程當中堅持自己“我不知道怎麼想，你怎麼想的”，他們覺得整個形式跟以前完全不一樣，以前坐著就是聽指令，告訴我應該怎麼做，但是現在他們可以理解到，我想告訴你我想怎麼做。借助一些小工具，比如一些卡片、積木、顏色、有趣的關鍵字、聯想或者邏輯術等等得到有意義的結果。
