作者┃黃意鈞

 

引言

哈佛商學院教授艾美・艾德蒙森(Amy C.Edmondson)專精于組織學習、創新與領導力的研究。在2014年的一場TED演說中，艾德蒙森分享了一個相當有意思的研究：

艾德蒙森的研究團隊針對多家醫院的病患照護團隊，利用標準的量尺來評定不同團隊的效能，並且分析這些病患照護團隊的效能與醫療疏失(medication error)發生機率之間的關係。她的假說是：由於高效能的團隊較不會發生用藥疏失，所以如果團隊的效能越高，疏失的發生機率會越低；也就是說在統計上，團隊效能與用藥疏失的發生機率應該會呈負相關。

然而結果卻是恰恰相反：團隊效能越高，用藥疏失發生的機率也越高！

 

團隊效能越高，犯錯也越多?

這個結果讓艾德蒙森驚訝不已，並且也試圖解釋為什麼會兩個變數之間會有這樣的關係，所以她提出一個新的假說來解釋這個現象：

並不是高效能團隊真的比較容易發生醫療疏失，而是高效能團隊有比較開放的氛圍，這讓他們的成員在疏失發生時，會比較願意揭露、檢討並且改善，所以在“帳面上”的疏失發生機率才會比較高。

為了檢驗這個新的假說，艾德蒙森委託研究人員回到每一個病患照護團隊，調查團隊成員之間的互動模式。為了維持客觀性，研究人員事前並不知道他所調查的團隊在效能評量所獲得的分數，並且也不知道艾德蒙森的假說。

結果研究人員發現，不同病患照護團隊的成員在談論疏失的意願與行為上有很大的差異。有些團隊會非常主動積極地檢討流程上的疏失，借此減少疏失再次發生的機會，而這些會主動檢討疏失的團隊，在效能評量獲得的分數也較高。

 

心理安全度的作用

這個結果不僅支持艾德蒙森的假說，她也根據研究結果提出了“心理安全度”(psychological safety)的概念，也就是“成員相信自己即使提出想法、擔憂、問題或指出錯誤，也不會被懲罰、羞辱的安全感”。此外，艾德蒙森在影片以及2003年發表的一篇論文中，也針對團隊領導者提出幾個建議來提升職場的心理安全度：

• 把工作定位為學習的課題，而非執行力的問題。明確地向團隊成員指出，由於團隊正面臨前所未見的不確定性，因此錯誤的發生是可以預見的。為了説明團隊前進，會需要所有團隊成員的智慧與想法。
• 承認自己有犯錯的可能性。團隊領導者透過自身行為的展現，無形中也在向團隊成員傳遞“哪些行為是可以被接受，而哪些行為不能被接受”的規則，而團隊成員也會據此模仿領導者的行為。因此，如果團隊領導者可以在自身犯錯時明確地向團隊成員承認“自己搞砸了”，未來當團隊成員犯錯時，也能夠更願意向大家提起他的錯誤而非試圖掩蓋。
• 培養好奇心，並且邀請團隊成員提出想法與回饋。主動做出各種提問，借此讓成員知道組織需要不同的聲音，並且相信自己的想法與意見能夠獲得尊重，從而能夠積極參與提升團隊運作的效能。相反地，如果領導者不鼓勵團隊成員參與討論並提出想法，團隊成員可能就會擔心提出想法會為自己帶來負面的後果。在這當中特別重要的，是領導者在面對團隊成員提出想法時的回應方式。當團隊成員提出想法時，領導者能夠帶有好奇心，並且透過提問來進一步瞭解成員的想法，團隊就會比較相信領導者是“玩真的”。如果領導者鼓勵團隊成員提出問題，但是當有人提出問題時，領導者卻這樣回應：“你們不要每次都只是提問題上來，也要提解決方案啊！”這樣團隊成員即使知道有問題，也可能會因為還沒想出解方而不敢提出來。
• 讓團隊成員感到容易親近。有些領導者會傾向擺出權威的姿態，或是讓團隊成員的意見需要經過重重關卡才能“上達天聽”，這樣團隊成員就比較不認為自己的想法會被重視，也不會覺得領導者會歡迎自己提出想法。相反地，如果團隊成員可以容易接觸到領導者，而且當領導者與團隊成員探討問題時，領導者的姿態也不會讓團隊成員覺得“自己像個白癡一樣”，團隊成員就比較會覺得自己可以直接與領導者說話。例如在研究中一位接受訪談的病患照護團隊成員(護理師)表示，他們的領導者(外科醫師)總是願意花數分鐘時間解釋事情，而且從來不會讓別人覺得自己很笨。

 

只有心理安全度能夠提升效能嗎?

介紹到這裡，也許有些人會有疑惑：如果只是一味營造心理安全度，而不重視當責、激勵部屬追求卓越，有可能提升團隊的效能嗎？

對此艾德蒙森解釋，心理安全度與當責、激勵部屬追求卓越並不互相排斥，而是“煞車”與“油門”之間的關係。要求當責、激勵部屬追求卓越就像是踩油門，但是如果沒有同時營造心理安全度，就像是踩油門的同時也踩著煞車，讓組織難以順暢前進；如果能夠提升心理安全度，就像是把腳從煞車鬆開，讓組織可以順暢前進。因此“營造心理安全度”與“要求當責與激勵”不是“非此即彼”，而是“兩者都要”

 

運用引導技巧提升會議中的心理安全度

除了艾德蒙森教授的四個建議，從引導的觀點，領導者還可以在會議中運用引導技巧的來進一步提升團隊成員的心理安全度，進而讓成員更能夠把問題只出來。例如，領導者可以運用“有效提問”提出不同的問題，鼓勵團隊成員從不同角度提出想法。此外，透過不同的參與形式的安排，也能夠讓團隊成員更容易表達想法，例如在會議剛開始討論時利用“個人書寫”、“兩人一組討論”或“小組討論”來降低團隊成員的發言風險(對於引導方法在會議的運用，請見“跨過團隊合作及參與的第一道鐵門檻”)。然而，引導技巧並不能取代艾德蒙森教授的建議，因為團隊心裡安全度的提升不僅需要領導者外在的行為，也會需要領導者具備相對應內在的狀態，而且領導者可以提升(或降低)心理安全度的場合不僅包括會議，也包括會議之外的互動當中。

 

運用系統圖來理解心理安全度的作用

圖一：錯誤從發生到被處理的過程

最後我想要以一幅系統圖來總結艾德蒙森的研究結果。首先，圖一的結構代表了錯誤從發生到被處理的過程。當中兩個方塊分別代表“未揭露的錯誤”以及“被揭露的錯誤”，而連接兩個方塊的管道則是“錯誤被揭露”的過程。

圖二：錯誤對團隊效能造成負面影響

圖二新增的結構，代表著團隊的所有尚未處理的錯誤(包含未揭露以及已揭露的錯誤)對團隊效能的影響。其中藍色的箭號代表因果關係，箭號尾端連結的因數是“因”，而箭頭指向的因數是“果”。標有正號(+)的箭號代表正向的因果關係，也就是“促進”，標有負號(-)的箭號代表負向的因果關係，也就是“抑制”。所以圖二代表的是，不論錯誤是否被揭露，只要它們沒有被處理完畢，就會讓團隊的效能下降。

圖三：錯誤的揭露與處理可以減少團隊的

未解決錯誤，提升團隊效能

圖四：領導者回應錯誤的方式會影響

團隊的心理安全度

然而，領導者在面對錯誤的回應方式，會影響團隊成員未來揭露錯誤的意願(圖四紅色箭號)。

圖五：領導者的防衛性回應方式會讓團隊未來

更不願意揭露錯誤

在面對錯誤的時候，領導者可能會以較具防衛性的態度回應，例如展現不容許錯誤的態度、先入為主地認為自己對於錯誤的發生沒有任何責任、壓制多元觀點並且不邀請成員提供想法，此時領導者的行為就會降低團隊成員的心理安全度(圖五)，進而抑制了B1環路的功能，使團隊成員未來更不願意揭露錯誤。在這種情況，我們可以推測團隊領導者有可能會感到困惑：明明團隊運作沒有什麼問題，為什麼團隊效能就是無法提高？事實上，並不是團隊真的沒有問題，而是問題沒有被揭露

圖六：領導者學習的態度讓團對未來更願意
揭露錯誤

相反地，如果領導者能夠以學習的態度回應錯誤(圖六)，包括主動承認自己可能對錯誤的發生有貢獻，積極邀請團隊成員的討論並且探究不同的觀點，就能提高成員未來揭露錯誤的意願，強化B1環路的溝通，讓團隊更能夠持續檢討改進、提升效能。

 

參考資料

• Building a psychologically safe workplace: AmyEdmondson at TEDxHGSE https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8
• Edmondson, A. C., Kramer, R. M., & Cook, K.S. (2004). Psychological safety, trust, and learning in organizations: Agroup-level lens. Trust and distrust in organizations: Dilemmas andapproaches, 12, 239-272.

作者介紹

黃意鈞 Ivan

Ivan是Open Quest的核心引導師，也是國際引導者協會IAF認證的專業引導師(CPF)，並且擁有生態學、系統動力學及管理學等三個碩士學位。他長期為各式組織提供組織發展的引導服務，並且也引導跨領域利益相關人之間的對話與協作。除了引導，Ivan也熱衷於研究及實踐系統思考、行動科學及調適性領導，希望可以結合不同領域的方法與夥伴，致力於人類社會的可持續發展。