原創： 許逸臻 OQ睿問引導 1月30日
引導師的“火眼金睛”——讀出會議室的動態（之二）
作者 | 許逸臻
序言
想像這樣一個場面，在A專案的會議現場，會議成員當中有部分正爭論不休該用X方法或Y方法，同時也有部分沉默，有人表情無耐，有人感覺不耐煩…這些情況，假若會議是交給你來引導，你該怎麼下手？
其實，第一個該想的問題，還不是引導者該怎麼下手、怎麼介入？而是你能否讀出會議當中的動態。這些動態表面上也許看起來跟另外一個會議一樣，但不同的一群人，不同的議題，往往是不同的動態。
包含本篇在內的一系列文章，我們將給大家介紹：1）幾個能幫你讀出會議室動態的方法；2）如果這個會議沒有引導者，參與者的“自救方式”；3）如果有引導者，如何介入和思考你的介入方式。
之前我們已經推出該系列的第一篇文章《引導師的“火眼金睛”——讀出會議室的動態（之一）》，介紹了大衛•肯特(David Kantor)的“四角色模型”（點擊此處閱讀原文）。
這次我們將介紹大衛•肯特的“三個溝通的場域(Three Communication Domains)”。
大衛•肯特的“三個溝通的場域”
大衛·肯特對團體動態的研究
大衛•肯特(David Kantor)是一位元美國的系統心理師、組織顧問以及臨床研究者。他在溝通的基礎架構上面做了許多突破性的實證研究，並提出應用到所有溝通的模型——結構動力模型(Structure Dynamics)。他在哈佛大學等眾多國際知名的學術與研究機構都教授過眾多學生。
Kantor花了八年的時間密集研究會議以及人際溝通中的團隊動態，發現卓越的領導者須具備的關鍵能力在於：
- 1、能夠讀出房間裡的動態；
- 2、知道該怎麼在當下做出最好的貢獻，讓團隊討論回到正軌。
其實他所描述的正是引導的核心能力。
“三個溝通的場域”
在Kantor的結構動力模型中，上次我們介紹的是他最有名的“四角色模型”，說的是動態當中的行為面向。這次我們要介紹他的“三個溝通的場域(Three Communication Domains)”，這“三個溝通的場域”說的是溝通的內涵。這三個場域加上四個角色一起，可用來觀察房間中的動態。上次所說的啟動、跟隨、反對或旁觀的每一種行為，都可能展現在三個不同的場域。
這三個場域分別是：
- 1、情感(Affect)：是關於感受與關係。這個場域溝通的是人們感受到關心或被關懷，目的是滋養與親密。在情感場域溝通時，用的詞多半是同理、敏感、關心、感受、福祉…之類的話。
- 2、力量(Power)：是關於行動與生產力。力量的溝通主要是讓事情能做成，目標是效能與完成。在企業組織中，這是最主要的場域，不管想法再多，都要轉化成行動與生產力才算數。
- 3、意義(Meaning)：是關於邏輯以及想法。意義存在思維當中，是在尋找解答的過程，目的是認同與整合。使命、願景、策略的討論，場域上面來看都是意義的場域。或者有問題需要解決，討論如何解決或需要考慮什麼的時候，也算是在意義的場域。
Kantor說在這三個場域溝通有如在三個不一樣的國度，對話中有效的參與者需要學會“流利地”說三種國度的語言。它們各有強弱之處：
人們習慣在溝通中用最熟悉的語言去說
往往人們會有一個最熟悉的語言，頂多兩個。而會與另外一個場域的溝通動態完全絕緣或者起衝突，也不知道要如何解套。
從下圖來看，當兩個人溝通的時候，都有各自的三個場域的內在過程。但溝通一說出來的話就以他最熟悉的語言去說，這往往就造成與對方不在同一個頻道上。
以下的情境大家是否非常熟悉：
- 業務部門主管：「我們部門的夥伴們已經非常辛勞，努力要達成公司這個非常不可能的目標。」（情感）
- 總經理：「數字還是沒有達到，而且過程中都沒有告訴我們沒有達到的風險。這是不能接受的。」（力量）
- 業務部門主管：「雖然大家都覺得數字不合理，但我從頭到尾都必須要給大家信心，讓大家能有士氣去沖數字。」（情感）
- 總經理：「最終總部還是看白紙黑字。其實沒到就是沒到。」（力量）
在組織的情境當中，最常被輕視的就是“情感的語言”。但其實要能抓住人心、鼓舞士氣也都要學會這種語言。
介面的能力
在這個動態中，要從衝突變成順暢，關鍵是什麼呢?
就是“介面的能力”，如何說介面的語言，能轉折到對方（或許對你熟悉的語言場域不熟的人或不願接受的人）能聽懂或願意聽下去的位置。
那什麼叫“介面的能力”呢?
- 業務部門主管：「我們部門的夥伴們已經非常辛勞，努力要達成公司這個非常不可能的目標。」（情感）
- 總經理：「我聽到了，我觀察到你就像啦啦隊長，非常努力的讓隊員們做出很不容易做的動作，這一點很值得肯定。」（意義）
- 業務部門主管：「謝謝，雖然大家都覺得數字不合理，但我從頭到尾都必須要給大家信心，讓大家能有士氣去沖數字。」（情感）
- 總經理：「這也是我們的挑戰。如何在讓大家有信心的情況之下，又能夠對總部保持資訊的暢通（意義）。」由於最終總部還是看數字，我們一起想一下今年要如何調整作法好嗎？」（力量）
這是簡單的例子。在兩人的對話當中，只要有一人開始在“介面”上講能夠銜接對方的語言，就可以起到正面變化的效果。想像在第二個場景，若你是當事人，會有什麼不同的觀感呢？
當會議有引導者時，引導者該如何思考
在一場會議當中，想像每個人都有四種行為角色（啟動、跟隨、反對或旁觀）的選擇，再加上這三種場域的溝通選擇，如果再把因為溝通的人數增加的複雜度加上去，這對於引導者來說，複雜度就更高了。這個該怎麼去思考呢?
- 流程框定溝通場域：引導者要看的主要是場域。有哪些場域是可以通過流程的設計或者提問，讓大家自然而然停留在某些場域。比如說，有順序的發言，在小組中以某些焦點問題作為討論的重心，而焦點問題本身就限定了溝通場域的所在。
- 以參與的原則促進跨場域語言的溝通：例如，增加彼此的同理、不評判別人的發言。
當會議沒有引導者時，參與者該怎麼辦
當會議沒有引導者時怎麼辦？如果讀到這篇文章的你只是會議的參與者，你有哪些自救方式呢？以下是我們的建議：
- 熟悉自己少用的溝通場域：發現自己的發言類型主要是偏哪一個場域的，然後試著走出舒適區，擴展自己到別的場域也能夠發言與提問。
- 學習“推論階梯”：把自己想法的脈絡能夠清晰的展現在他人面前。如果常講的是情感，那麼怎麼把這個情感連結到意義，最終走向力量的場域？如果常講的是力量，如何回歸做事情的意義以及為什麼，並訴諸動能與情感？
結束語
讀懂會議室的動態，是引導者能否協助對話進入深層的重要功夫，而如何讀這些會議室動態，有許多不同的模型可以協助我們。這些模型就像不同的眼鏡，戴上之後我們會看到不同層次的團隊動態。
期待下次再與大家分享，也歡迎與我們線上交流。（郵箱：[email protected]）
