鐘琮貿 Open Quest 2021-08-13

鐘琮貿 Shawn Chung，開放智慧與上海睿問公司的共同創辦人，Open Quest核心引導師，國際引導者協會認證大師級專業引導師 / CPF | Master，文化事業學會認證參與的科技ToP引導者及培訓師 ICA CTopF / Top Trainer。

“引導力”變成“領導力”？

2002年到2005年，在“引導式領導力”(Facilitative Leadership) 這個詞被經常提及與運用前，我與我的Open Quest同事們可說在沒有這個詞彙的情況下，經歷與認識了這個詞彙背後的意義。

我們Open Quest所從事的是引導的工作。引導工作的本質，是以一種特殊的幫助者的身份，在過程上施力，幫助一群人交流，以達成這群人交流的目的。由於我們是從專職而純粹的引導者角色出發，所以這份工作很自然的讓我們處在外部專家的位置，對有引導需求的組織或群體提供引導服務。

我們的客戶大多是企業，是非常講求領導力的組織。用引導説明我們的客戶的過程，相當於我們在會議裡搭了一個場子，幫助各方的參與者能有效地互相影響，以作出最有品質的討論，以及作出最好的決策。

我們很擅長於此，也挺自豪能有效提供這種幫助。有許多客戶在短短兩天時間內，做到了他們幾年都沒做到的交流、作出了幾年都沒做成的決策。我們的角色這麼管用，以至於在最初的一段時間裡，我們專注於使用引導的能力做各種各樣的項目，沒想到這種能力有一天會讓我們的客戶“眼紅”，而要求我們賦予他們這種能力。

有一天，客戶來問我們：“每次請你們來太貴了。你們能不能教我們做你們在做的事情？”

表面上，客戶提出這個請求是希望節約經費。但後來我們才意識到，在這個請求背後有著更深刻的渴望，那就是擁有“讓一群人有品質地交流與作決策的能力”。就客戶的角度而言，這種能力應該是組織裡的領導者都必須要擁有的一種能力。換句話說，是一種領導者們都應該擁有的領導力。畢竟，大家一起有品質地交流及作決策，不應該是等專職的引導者來才發生的，而是我們平時都應該要能做得到的。

之後，為了教學的需要，我們必須要給這個概念一個名詞。我們於是就稱呼它為“引導式領導力”，以便與“引導力”區分開來。

 

為何有“引導式領導力”？

關於領導力有各種各樣的說法，也有人提供各種各樣不同內容的培訓。這些內容給領導者們帶來説明，幫助他們把領導者的力量發揮得更好。但以前沒人關注引導式領導力，直到晚近才有人看見與提起。為什麼會這樣？

我認為每個時代所需要的能力或有不同，引導式領導力是因時代的變化而生。

以前組織的經營與運作不像現在這麼複雜、要求這麼高。以前縱使是一個大型組織，也能僅由少數人作分析與決策，組織的效能就足以應對競爭。但現代由於社會與科技的發展，信息量巨大、步調節奏快、競爭壓力大，組織被迫必須要反應更快、更貼近變化，才能應對競爭。也因此，決策不再能依靠長鏈條的資訊傳遞，所以產生了組織扁平、權責下放等概念。這就要求組織的環境必須有更全方位、高密度的資訊交流，讓每個人都能得到需要的資訊與產生洞見，在工作時才能即時作出必要的決策。

此外，由於權力分佈在組織各處，所以當組織需要改變時，也需要贏得眾利益相關方的支持，才能讓改變真正落地。為了贏得支援，就需要讓利益相關方參與在討論改變的場合，容納與考慮各方的意見。

這就突顯出了一個場景：“眾人交流與決策的場合”，變得比以往都來得重要。

也因此，“幫助眾人交流與決策的能力”也變得比以往都來得重要。引導式領導力於是在這個背景下，受到人們的關注，出現在歷史的舞臺上。

以往，縱使是探討“如何影響一群人”的領導力，也多在探討如何單向影響他人，而非幫助眾人交流與作好決策。但隨著這時代變化所引發的需求，現在越來越多人注意到這點了。

 

引導式領導力？

引導式領導力與以前大家在談的各種領導力有多大不同？

從我的觀點來看，還真的很不一樣。

簡而言之，以往大家在談的領導力，幾乎都是談領導者“自己”如何發揮能力去領導他人。

但引導式領導力不一樣，它談的是領導者如何幫助人互相發揮領導力。也就是說，引導式領導力不只是領導者“自己”發揮能力，而且是在特定場合幫助“每個人”發揮能力，讓每個人都成為領導者。

為什麼這麼說？這是因為引導是在幫助眾人交流，而交流會讓眾人影響彼此。如果說領導力是“影響他人”的能力的話，那麼引導者幫助每個人影響他人，其實也就是在幫助每個人發揮他們的領導力。

這也呼應到前面提到的引導式領導力的需求背景。領導者在組織裡面的功能，不再只是收集資訊而後自己作決策，而是説明更多人一起交流資訊及做好決策。

有能力做這件事的人，不只幫助了事情的進行，同時也幫助了人發展為領導者。這種能力在未來或許會更受重視。

 

發揮引導式領導力的困難

就跟許多重要的能力一樣，要發揮引導式領導力也有它的難度。

而且這種難不是一般的難，它是角色調和的困難。這種困難要求領導者若要發揮好引導式領導力，不能只是做好一次，而是要能長時間做好，才有可能實現引導式領導力。

為何是角色調和的困難？

其中的道理來自於“引導者”的本質。“引導者”本質上是“幫助者”。既然是“幫助者”，在幫助大家交流時，對大家談論的內容就要中立，不可以有立場。若是有立場，不中立了，與你立場不同的人就會質疑你是否真的是來幫助他的，而拒絕你的引導或只是在表面上配合你的引導。當這種情況發生時，自然你就無法有效引導這場交流了。

這在純粹的、專職的引導者身上，問題很單純。但，當“領導者”試圖要做引導時，問題就變複雜了。因為不管“領導者”認為自己多中立，都可能會有人認為“領導者”有立場。這是因為“領導者”這個角色本身，無論對於交流的內容或對參與交流的人，都有巨大的利害關係與影響力。在其他人的眼中，“領導者”的一顰一笑都充滿了意義，所以很難不去賦予他對交流內容的態度或立場。

也就是說，要做好引導，領導者必須要做為幫助者，但偏偏領導者的角色本身就很難被視為單純的幫助者，甚至光是他走進會場就會改變眾人參與的態度。這就是角色上調和的困難。

更何況，有時“領導者”真的是對內容有意見。他的皺眉是真的，不是參與者看錯，也不是誤解，他是真的有立場。這是人之常情，我們不能怪領導者。這就讓情況更複雜，讓引導式領導力的實現更困難。

 

為何要引導式領導力？

既然這麼困難，那不要也罷。為何要這麼虐自己？

領導式領導力雖然難，但它的報酬也是極其豐碩的。

先講實現後的情況：你作為領導者，你的團隊成員及各利益相關人在你在場的時候，能自在、充分的發言、傾聽彼此、問彼此問題。你大部分時間也是聆聽、提問，偶爾發表自己的意見。你的意見會被尊重，同時又不影響大家的參與意願。最終，大家理解彼此的觀點，一起找出問題的答案或決定解決問題的方案，各自負起責任。以往你在會議中說話的時間占了八成，現在你在會議中基本沒必要說什麼話，但資訊的交流更豐富、觀點的呈現更多元、每個人對結論的認可與支持度更高、會後的執行更主動及到位。你創造了一種文化、一種氛圍，讓眾人一起負起責任，把事情做得更好。最後，只要你在，或甚至只是你的精神在，團隊就有效運作，事情就有效推展。

這不是很美妙嗎？

那麼，為什麼加入引導的元素能促成領導力這樣的變化？

這是因為領導者重要的功能，除了在於自己發揮能力、自己發光發熱之外，還在於賦能他人：賦與他人能力，讓他人發光發熱，從而創造出更多領導者。要實現這個功能，註定了領導者終要轉身成為幫助者。引導所作用的場域，可以視為領導者實現這個功能的場域。發揮引導式領導力的過程，即是結合實際事務的推展的過程，完成領導者的賦能。

所以就算它難，也值得追求。

 

如何發揮引導式領導力？

要成功發揮引導式領導力，角色的調和是關鍵。也就是說，當其他人看你是個領導者時覺得理所當然，但看你是個引導者也不覺得奇怪時，八成就是你擁有引導式領導力的跡象。

當然，這是最終成功的情況。一開始很少是這樣的。

若你原來的領導風格與引導式領導的風格差距比較大，在你一開始做引導時，其他人的困惑會特別大。當你引導他們互相交流時，他們很可能認為你只是走個形式，最終你還是會要求大家接受你給的答案。

那麼，成功的關鍵是什麼？

成功的關鍵並不是要求你徹底、完全的當個引導者。就算是在你能成功發揮引導式領導力之後，也不是這樣做的。

成功的關鍵在於你要認識領導者與引導者的本質，並能適時的轉換。

當眾人需要來自領導者的答案時，你要當個領導者，給出你的答案。

但當眾人應該自己思考答案時，你要當個引導者，引導他們找到答案。

這個界限越清楚越好。例如：我們將來就是幹這個事兒，這是我作為領導者給的答案。在這個前提下，該怎麼幹這件事兒是大家要一起想的，你們不能只拿我的想法當答案。

界限清楚了，大家知道怎麼參與，你就能夠去做你的引導。

但你自己要想清楚，什麼事情是自己要定的，什麼事情是大家要一起想的、一起定的，而且要守信用。別自己說了這可以大家一起決定，後來又反悔。

這個你如果能做好，一次、兩次、三次，多幾次之後，你的團隊會開始相信你。他們會相信你所賦與給他們的權責、相信你給他們的空間、相信你在幫助與支持他們。然後，他們會掌握自主性，在工作上成為主人翁，積極主動。最後，他們成功蛻變為領導者，你成功轉型為引導式領導者。

這就是成功的關鍵。

當然，前提是你要先具備實際做引導的技能，這些才可能發生。

 

引導式領導力的未來

我們除了在客戶組織內部做引導、教引導之外，從2013年開始，我們也每年開辦教引導力的公開課。來公開課學習引導的人，從最初的以培訓師及顧問為多，到現在以組織內部的人力資源與組織發展專業人員為主。如果說以公開課有限的學員作為樣本來觀察引導在組織內發揮作用的潮流的話，引導正在逐漸地深入組織之中。

雖說引導式領導力的概念還在早期剛被少數人所認識的階段，但作為長時間從業的引導者，我深深體會到引導對人及對組織所能帶來的正面價值與巨大效益，也相信引導終將更深入到組織各層各角落為人所用。

現在，引導仍被視為特定職務的專業，期盼早日看到它被領導者們視為常識與基本技能的一天。