黃意鈞2022-04-12
前 言
從2015年開始，在好友Joey Chan（陳穎堅）以及Leslie Wang（王少玲）的引路之下，我開始接觸並學習調適性領導（adaptive leadership）。 到了2019年左右，兩位好友邀請我來為調適性領導系列的最新一本著作《調適性領導的實踐與藝術》進行翻譯工作。 說來慚愧，由於我同時還有其他工作，再加上這是我第一次翻譯一整本書，因此整個戰線被我拉得很長。 後來是因為2020年新型冠狀病毒肺炎爆發，我趁著疫情嚴峻工作量下滑的時候，一口氣把剩下的部分全部翻譯完，後來又花了一年多的時間進行多次的校對、討論、排版編輯，最後終於在今年第一季過完之前讓繁體中文版上市！ 由於這本書是關於如何領導眾人走過變革的旅程，而在引導者的工作當中，經常也會需要協助客戶組織，讓正向的變革得以發生，因此在此我把我為這本書所寫的譯者序貼出來，希望可以讓有興趣的朋友更認識調適性領導的內涵。
領導者的變革難題：調適性挑戰
今日人們已經越來越意識到環境的快速變化，例如原本起源自1980年代末期美軍術語的VUCA（取自volatility（變動）、uncertainty（不確定）、complexity（複雜）、ambiguity（模糊）四字的首字母合併而稱，又稱「霧卡」），近年已經成為企業界的流行語，尤其是在2020年初新型冠狀病毒肺炎（ COVID-19）疫情爆發后，人們對於VUCA就更加確信無疑。
由於意識到環境的快速變化，各種變革倡議也如春筍般地冒出，當中包括數字化轉型（Digital Transformation），這是因為數位科技的發展而帶動組織運營模式的轉變，而COVID-19疫情的爆發又讓數字化轉型的需求變得更急迫。 有的變革倡議則是關注如何讓組織運作得更有效，例如想要讓組織更能夠靈活因應環境變化的敏捷轉型（Agile Transformation）。 有一些倡議則是希望讓組織不斷學習與進化，例如自1990年代就出現的學習型組織（Learning Organization），還有近年被提出銳意發展型組織（Deliberative Developmental Organization），以及青色組織（Teal Organization）。 此外，還有一些倡議是關注轉變組織的領導方式，例如教練式領導（Coaching-Based Leadership）或是引導式領導（Facilitative Leadership）。
儘管這些變革倡議在許多組織中發起，例如有些組織可能會邀請外部專家演講、購買相關書籍，或是開展讀書會，甚至真的開始調整組織架構或流程制度，改變卻往往無法如人們期待的那樣順利發生，其中一個原因是人們在這類的轉型中面臨了“調適性挑戰”（adaptive challenge）。 這類挑戰有幾個共同特性：首先，人們過往沒有成功處理這些挑戰的經驗，而且也無法倚靠專家運用其權威性的專業來搞定一切。 此外，這些挑戰衝擊了人們既有的習慣與價值觀，讓人們無法只憑藉學習新的方法、技術或工具就順利解決挑戰。 再者，在處理挑戰的過程中，組織內部某些群體的既得利益也可能受到損害，因此引發對於變革的抗拒（resistance to change）。 為了處理調適性挑戰，人們不僅會需要調整組織的制度結構與運作模式，也會需要保持耐心與持續學習以培養新的能力，並且在組織的文化與個人的心態上做出相對應的調整，同時説明利益受損的群體度過艱困的時期，而“調適性領導”（adaptive leadership）就是為此而生。
調適性領導的內涵
簡單來說，調適性領導就是關於「如何驅動人們去面對、處理那些複雜、困難，並且往往會讓人想要逃避的調適性挑戰」。。 調適性領導的「調適」，是取自演化生物學（evolution）當中」適應“（adaptation）的概念。 演化生物學是研究生物的起源，以及生物自起源之後在漫長的時間當中如何改變，進而能夠在環境中存續的學門，而“適應”是指生物透過基因、生理結構、行為等方面的改變，因而能夠適合於當前環境條件的過程。 調適性領導希望促成的調適，則是在組織面臨環境當中的新挑戰時，透過改變文化（相當於生物的基因）、架構與制度（相當於生物的生理結構）、運作模式（相當於生物的行為），進而能夠在變動的環境當中蓬勃發展。 在這過程當中，人們必須思考的關鍵課題是：
- 辨識在那些過往行之有效的事物當中，哪些在未來還是派得上用場而需要被保留，哪些可能無法支持組織邁向未來而需要被放下;
- 透過創新、測試與反覆運算，進而發展出組織邁向未來所需的新事物，包括新的文化、架構與制度以及運作模式。
在變革叢林進行“診斷”與“行動”
過往有許多經典著作描繪了能夠在變動的世界中持續學習進化的組織型態或運作原則，例如彼得・聖吉（Peter M. Senge）的《第五項修鍊：學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of The Learning Organization）介紹了要讓組織持續學習進化所需要具備的五項修鍊， 羅伯特・凱根（Robert Kegan）與麗莎・拉赫（Lisa Laskow Lahey）的《人人文化：銳意發展型組織-DDO》（An Everyone Culture： Becoming a Deliberately Developmental Organization）對於這類能夠持續學習進化的組織的運作樣貌做了更細緻的刻畫，弗雷德里克. 萊盧（Frederic Laloux）的《重塑組織》（Reinventing Organization）則是描繪了組織從“衝動型”到“進化型”等不同發展階段的樣貌。 包括我在內，通常人們在讀完這些書之後，會提出一個疑問：“我該怎麼做，才可以讓組織達到那種可以持續學習進化的境界？ “直到我遇到了本書，我才看到了一道比較明亮的曙光。
事實上，將組織從現況轉變為能夠持續學習進化的狀態，本身是一個變革的過程。 雖然市面上已經有許多談論「變革管理」、「變革領導」、「組織發展與變革」的書，當讀者讀完這些書之後，卻未必真的能理出一個頭緒，知道自己的下一動該怎麼出手，這是因為變革的推動是一個複雜多變的過程，不僅每一個組織的起始狀態不同，變革的過程中也會遇到種種的變化，這就像是一個超高難度的“定向越野”（orienteering） 運動：我們被丟到一個泥濘的叢林，雖然大概知道終點在哪個方位，但是對於鄰近四周的地貌完全不熟悉，手中只有一張不完整、而且可能有誤的地圖。
為了幫助我們走過變革的叢林，本書提供了一系列可操作的原則、方法與工具，指引我們要如何在變革的叢林當中進行診斷（包括觀察環境、對於整體形勢進行理解與詮釋）並採取行動，並且在過程中持續地進行實驗以及積累學習。 為了提升這些原則、方法、工具的可操作性，作者在每個章節的尾聲附上練習活動，鼓勵讀者進行反思與實踐。 因此，當我在向朋友介紹這本書的時候，我常常會說這是一本“變革叢林求生指南”。
同時關注“系統”與“自我”
除了針對想要引發變革的場域（本書稱為“系統”）進行診斷以及採取行動，本書也關注針對推動變革推手自身（本書稱為“自我”）的診斷與行動。
為什麼推動變革也會需要針對「自我」進行診斷以及採取行動？ 這是因為在推動變革的過程中，我們的個人狀態會影響到我們對系統採取的診斷與行動。 具體而言，我們的個人內在狀態可能會讓我們過度放大或無視情境中的特定資訊，使我們對於當前形勢產生錯誤的解讀，例如我們和組織中某位成員的過節，會容易讓我們對他的言行舉止作出負面的解讀。 此外，我們的個人的渴望與能力可能會讓我們無法作出必要的介入，就像是如果我們渴求被他人喜歡，我們可能就會害怕被他人討厭而不敢在關鍵時刻扮起黑臉。 再者，推動變革的過程往往不是一件輕鬆的事，而且會是一個長期抗戰的過程，當中我們可能會面對許多挫敗，也會感到疲憊與受傷，如果這些傷痕勞損沒有被處理，在走完變革的旅程之前，我們當初想要推動變革的熱情可能就已經先燃燒殆盡了。
因此，對於自我的診斷與行動，就包括了辨識個人狀態以及所掌握的資源，瞭解自身狀態可能會如何阻礙或限制變革的推動，藉此對自身採取照顧與修復工作，或是拓展新的能力與資源。
透過介紹“診斷”與“行動”這兩個基本動作，以及在變革過程中可以關注的“系統”與“自我”這兩個焦點，本書描繪了一個在推動變革的過程中，我們可以使用的思維羅盤，當中包含有四個象限：對系統進行診斷、對系統採取行動、對自我進行診斷，以及對自我採取行動。 這樣的思考框架不僅把能夠幫助我們在高地（審視戰場）與戰場（實際交戰）來回切換，並且讓我們一方面向外關注變革場域，也提醒我們要向內回觀，同時對於四個象限之間的連動保持關注（附圖）。
附圖：調適性領導的四個象限
無權威者如何推動變革
作為一本談論推動變革的書，本書特別從“權威”（authority）的視角，來探討變革推動的過程。 許多談論如何推動組織變革的書，往往會站在外部協助者（例如顧問）的角度，或是假定“組織中的最高領導者，或是其他具有相當權威的領導者已經有變革的意圖”，甚至假定“讀者本人就是具有權威的領導者”，因此對於變革會介紹“如何規劃變革”、“如何搜集資料以進行診斷”、“如何介入”、“如何對介入的有效性進行評估”等一系列“老闆” 已經同意要變革之後才會發生的活動。
然而，如果我們發現組織有改變的需要，但是老闆乃至其他人都還沒有意識到，此時我們該怎麼辦？ 也就是說，當我們在組織內不具備相當的權威，我們該如何引發改變？ 這個情況就很像是近年我遇到很多朋友學習了引導、系統思考或敏捷開發之後，他們發現這些方法對於組織會很有説明，因此熱切地想要在組織內，向主管或同儕推銷這些新方法。 有些時候他們也許能夠獲得主管的賞識與支援，因而能夠讓這些方法在組織內被推廣，然而更多時候他們的想法未必能受到關注，此時如果他們選擇“更用力地”去推廣，就可能遭到無視甚至排擠。
調適性領導深知權威是推動變革的重要資源，因此它也提供一系列的作法，指引組織中無權威的變革推手可以如何提升組織成員對於變革議題的關注，藉此把議題“催熟”，同時本書也介紹我們可以如何拓展我們的權威資源，並且爭取組織內重要相關方以及派系的支援。 因此我會說本書的另一個重要貢獻，就是讓組織內想要引發改變卻沒有權威的成員，也能夠找到下手處，讓變革更有機會發生。
走上調適性領導的旅程
本書作者之一，也是調適性領導開創者的隆納德・海菲茲（Ronald Heifetz），於1994年出版了他在調適性領導的第一部著作《並不容易的領導藝術》（Leadership Without Easy Answers），奠定了基礎理論架構。 2002年，海菲茲與本書另一位作者馬蒂・林斯基（Marty Linsky）出版了《危險之境》（Leadership on the Line），針對調適性領導的政治面向與自我管理（也就是對於自我的診斷與行動）進一步地介紹。 當初我在讀到《並不容易的領導藝術》時，就感受到這個學門對於引發組織與社會正向改變的重大潛力，因此當我知道作者在本書進一步闡述調適性領導的具體作法時，就對本書升起濃厚的興趣。
感謝好友Joey Chan（陳穎堅）以及Leslie Wang（王少玲）邀請我加入本書的翻譯，而他們兩位也是帶領我進入調適性領導的引路人。 想到調適性領導在演化生物學的根源，以及它對於系統的關注，又想到我個人在生態學與演化生物學的背景、在系統思考的學習與實踐，以及這幾年來協助不同組織變革與發展的經驗，總是讓我覺得能夠遇到這本書是一個很奇妙的緣分。
翻譯本書讓我對於調適性領導的內涵有更深刻的認識，也讓我有機會回過頭審視自己過去在生態學與演化生物學、系統思考、引導、組織發展與變革等領域的學習，使我能夠用更大的框架，來檢視這些過往所學的知識與方法的定位，進而支援我去思考未來要如何繼續支持社會與不同的組織，讓正向的改變更有機會發生。
然而，對於花了將近兩年的時間才把這本書翻譯完成，我還是要向對這本書已經期盼已久的朋友說聲抱歉。 未來我將持續推廣調適性領導的概念，也請各位朋友持續給我鞭策。
在本書第一部分的引言，作者提到這本書是為了想要在組織及社會推動正向改變的人們而寫的。 對我來說，這本書也為了支援想要推動正向改變的人們而翻譯的。
領導人們處理調適性挑戰是神聖莊嚴的，因為它會需要我們投入全副身心。 然而作者也提醒，要能夠持續地推動調適性變革，會需要我們同時保有現實感（以免過度天馬行空）以及樂觀與理想性（以免變得憤世嫉俗）。 如果您在讀過這本書之後被它打動，在此誠摯邀請您一起走上調適性領導的旅程，並且用作者在本書最後的文字與您共勉：
如果我們每個人能更常展現領導行為，
這個世界就能成為一個更好的地方。
