作者│王征
❝ 引導力（facilitation）的發揮，能説明組織發展與變革。
開放智慧引導力系列學習工作坊的設計，
即是從組織的發展與變革出發，
探討在組織中引導者的角色、在團隊中如何進行引導，
以及成為引導者的個人修煉。
王征同學是開放智慧2014年度引導力三階學習工作坊的學員，
其實作心得甚得導師嘉許。
下面我們節選了他在實作之後
如何從IAF（國際引導者協會）六項核心能力逐項進行反思的。
同時，
由導師（許逸臻，Laura HsuCPF/CToPF，引導力系列學習工作坊授課導師。）對他的實作進行點評。
–編者 ❞
案例背景
此次引導實踐是為期1.5天的戰略願景工作坊——「參與式策略規劃引導」。所服務客戶是一家公益機構，該機構是第一次集中所有機構內部成員及相關機構顧問一起做戰略願景探討。 參與者的回饋：
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- 我可以點贊嗎。關鍵字：表達、聆聽、思考、內化。
- 這次戰略回顧提供了一個特別好的平臺，讓大家可以撇開日常工作細節，think out of the box，有充分表達的機會，並被認真聆聽，這些思想碰撞在最後幾個環節又完美落地，內化成與個體工作相關的內容 。
- 同時，大家有機會看到自己的工作模組如何貢獻于願景和使命的達成，對實現路徑有了更加清晰地認識。
- 工作坊各環節主題設置較為精准，主題緊扣且推進性強。
- 引導思路話術比較清晰，成員都明白自己和別人要做什麼。
- 流程框架清晰，節奏感好，現場氣氛調動把握比較到位.
- 工作坊各環節主題設置緊扣且推進性強，引導思路比較清晰，成員都明白自己和別人要做什麼。另外一個補充，我覺得很有代表性：最大的收穫是增強了 ownership 的行動感和多想一些為什麼的思考方式改變。
- 引導較清晰，對使命願景有了更多共識，不斷和不同部門的人組合討論，聽到了更多樣的聲音，以及瞭解到自己的工作在同事眼裡的印象，有一些啟發。
從參與者的回饋來看，此次工作坊還是比較成功的，取得了預期的效果。
Laura 點評：從參與者的回饋中可以看出，他們有看到在收斂期得到明確的結果，這樣能夠幫助大家明晰接下來要做的行動。
引導反思
下面根據 IAF 的六項核心能力逐項對此次引導工作坊實作過程進行反思。
A：創造合作式的客戶關係。（1.發展工作夥伴關係；2.設計量身訂做以符合客戶需要；3.有效管理多次活動。）
自我評估：5分。
過程反思：
我之前曾為該機構的不同的主題進行過半天的引導，較熟悉。通過電話和見面的方式，兩次與機構秘書長和一位外部顧問一起交流，澄清此次工作坊的背景資訊、目的和需求，明確了此次工作坊的三大目標和整體設計框架。根據機構的工作安排，對引導工作坊的時間又進行了合理調整。由於涉及外部顧問人員，因此在工作坊之前，與秘書長溝通明確顧問的角色和參與方式。
在工作坊的開場以及每個核心環節，我都會向大家清楚地交代工作坊三個目的、每個環節的目的和簡要流程、每完成一個環節都會在排程的海報紙上打勾以示結束、在開場/第一天下午/第二天早上，我帶領大家一同回顧工作坊參與的兩個原則：在這裡，在一起；所有想法都受歡迎！目的是時刻讓所有參與者清晰自己在做什麼以及為什麼做。
B：規劃適當的團隊流程。（1.選用明確的方法以。。。；2.準備能夠支援團隊流程的時間與場地。）
自我評估：4分。
過程反思：
在選用明確的方法時，我對整體框架的設計是滿意的。結合參與式策略規劃（PSP，Participatory Strategic Planning ToP™）的方式，我把立足點聚焦在歷史重要時刻和成果的梳理。通過整體歷史的回顧，讓新老員工對機構從成立發展到現在的重要歷史時刻和成果有更為清晰的共識，並引以自豪。
願景部分就先用一個問題「如果機構……，那將會太棒了！」引發個人思考，然後用團隊共創的方法進行願景共創。為了加深共創願景的印象，邀請了四個小組分別進行願景作畫。此處我在現場還可以說明得更為清晰一些，但由於這個環節說明不夠清晰，導致願景畫的呈現也是五花八門，少了一些與願景共創後聯結。
Laura 點評：在願景的部分，能夠運用藝術形式是很棒的搭配。若成果不一致，可以回過頭去看焦點問題，即大家作畫是回答哪個問題還不太清楚。下一次再做這個部分的時候，可以事先想好焦點問題，就可以改進大家呈現得五花八門的狀況。
另外，潛在的矛盾部分，我先採用了力場分析的方法，同時將助力和阻力進行呈現，並就如何發揮助力和如何應對阻力分別用了不同的多問題討論的方法進行引導。每個人都能積極有效的參與在討論中，並且在每個環節都安排的收斂的方式，對找到的解決方案進行排序。
關於策略行動，由於該機構各個部門已經在2月份制定了比較詳細的2016年行動方案。所以，該部分的目的是完善行動計畫，並延展行動的時間，考慮更為長遠些。因此，邀請每個人回顧引導工作坊的討論成果後，先進行個人的行動計畫，再回歸到部門進行細化深入討論，最後每個部門將行動計畫粘貼在引導牆上，向其它部門做呈現。這環節整體上取得了效果，但是受中午結束時間的限制，未能進行部門與部門間的充分交流，以及行動方案是否應對了我們的願景達成、發揮了助力和克服了阻力。如果有時間，我還會多做兩件事：1）各部門間還可以多一輪的 OFFERs 和 NEEDs 的引導；2）行動方案與願景、助力、阻力的聯結成效。
Laura 點評：力場分析方法能夠幫助團隊看到助力與阻力，還沒有深挖根源成因的過程。正宗參與式策略規劃的獨到之處就是矛盾衝突工作坊，如果有 contradiction workshop，環環相扣之下，行動的脈絡會跟達成願景以及解決矛盾衝突點連上，就不需要特別在從助力阻力去挖。
在整個前期和現場的準備中，比較充分。前期，獲取酒店會議室照片，並提出桌椅擺放要求。在前一天書寫好所需的海報紙（歡迎海報、工作坊目標、排程、主要流程等）。當天，提前1.5小時來到會議室進行佈置，並帶上自備的小音響和銅鈴鐺。現場休息或討論間歇及時書寫其它海報或移動卡片、海報到相應的為止。引導布上討論後的卡片都用透明膠粘好，移動到會議室的其它位置。
Laura 點評：這個前期準備得非常充分，在做工作坊的時候，充分的前期準備尤為重要。
C：創造並維持一個參與的環境。（1.展現有效參與及人際溝通的技巧；2.體認並尊重多元性並確保相容並蓄；3.處理團隊的衝突；4.引發團隊的創造力。）
自我評估：4分。
過程反思：
整個引導過程中，我設計採用了多種引導方法和工具，在各種方法和工具使用時，我也特別注意個人思考與小組討論，以及在各個話題排序收斂之後的大組呈現。現場引導時，有注意到參與者只有少部分人樂意在大組中發言，而更多人樂意在個人思考和小組討論中，表達自己的想法。因此，在多話題的小組討論過程中，我特地給予了比較充分的時間。雖然這導致第一天和第二天結束時都晚了15分鐘，但是每個人始終都積極投入在工作坊中。
在團隊願景共創的過程中，有個環節還可以更好的處理。在群組命名後，大家齊聲朗讀五大命名。在邀請在座各位給願景做評估時，有人突然問道：機構原來就有一句話，是描寫願景的。這與今天討論的戰略願景有什麼不一樣？這一突如其來的問題，讓我有些措手不及。
Laura 點評：這個問題比較好的處理方式是讓客戶來回答。這個需要你在準備期先跟他溝通過。在此時參與者提出異議，引導者若要補充，可以從方法論與流程上來補充，內涵與文字都需要是客戶去回應的。事先預防是需要的。
當時我還是冷靜地應對了過去。現在回顧此場景時，我覺得這是個很好的澄清機構戰略願景的機會點。我可以暫時將這提問先回饋給大家，問問在座的各位是如何看待這問題的，而不是首先由我去回應這個問題。我創造的一個安全的環境，讓不同的觀點浮現出來，但沒有有效的抓住這個機會點。
