作者|許逸臻

 

 

引導中的寶石—洞見

引導的工作中，團隊在一起希望有一加一大於二的成果，不是只有現有的迭加，流程的力量還來自於如何人們的想法起化學變化，促成這樣的成果。其中有一環是非常重要的，就是提煉洞見。人與動物不一樣的地方，就是我們能萃取經驗背後的意義。而洞見又是意義形成的起點。洞見可說是引導中的寶石。在引導教學的工作當中，洞見的引發似乎是許多同學提到的難點，例如：

• • 如何引導大家進行有價值的輸出，形成最終結論？
  • 引導出來的結果很難有新的洞見，參與者拿著已知套已知，引導的理念是相信團隊湧現，但是學員的認知很難突破，如何能夠讓團體產生新的洞見？
  • 形成創新性觀點，共識並落地執行比較困難
  • 如何讓大家能夠把自己的觀點充分的交流出來，同時能夠形成有價值的一些觀點或者決議

我有機會看到許多同學們的流程設計，留意到有些設計，是提了洞見相關的提問，但流程整體的設置並不足以產出期待中的洞見。於是開啟了我對於洞見的好奇與探索。在這篇文章當中和大家分享我的發現。

 

 

洞見的定義

什麼是洞見（Insight）呢？從中、英文辭典中可以找到這些：

• • 透澈的瞭解察知未明的事物。
  • 深刻的見解。
  • 清晰、深刻同時有時候是突然發生的對於複雜問題或情境的理解(的能力)
  • 理解事物的內在本質的行為或結果，或者直覺觀察的行為或結果

從定義中來思考，洞見要達成的境界，關鍵字有清晰、深刻、內在本質以及對於未知事物的理解。那麼如何促成這樣的洞見？是否有更科學的研究？

 

 

洞見是怎麼產生的？

研究洞見的腦神經科學家，馬克畢曼博士（Mark Beeman）專注於找出那些關於洞見的啊哈時刻（Ah Ha moments）。他說要有更多的啊哈時刻，就要找出那些提升覺察微弱關係連結的能力。而這些微弱關係的連結時，往往就是找到洞見的時刻。腦神經科學中對於洞見（Insight）的定義：

 

❝ 所謂的洞見，（或者換句話說，讓我們感到有洞見的時刻），

往往是在長期記憶當中被遺忘的記憶相關的神經元，被組建連結起來的時候。 ❞

 

現實生活中我們要尋找洞見，往往是因為要解決比較複雜的問題。而解決複雜問題，需要使用到我們的大腦中工作中的記憶體（working memory）的容量非常巨大。經過研究似乎人們找到解決困難問題的洞見，往往不是在自己意志能掌握的時刻。答案往往突然而至。有時候在睡覺睡到一半，有時候你在運動、沖澡或開車的時候。也有時候是做一些愉快的事情的時候，例如：編織毛衣、種種花草、烹調美食。

 

 

如何擁有更多洞見？

專注于腦神經科學領導力研究的大衛．洛可（David Rock）博士，在一篇文章《如何擁有更多洞見？（How to have more insight？）》當中指出了四種促成洞見的特質：

1. 1. 安靜（Quiet）：剛剛談到洞見是要腦內神經元在夠大的工作記憶體當中做連結，特別是連結到一些被遺忘的長期記憶的內涵。唯一的問題是，人們能注意到的這些連結的跡象是有個門檻的，這個門檻叫做基本噪音門檻（Base line of noise）。當整體頭腦的運作是低度的時候，往往我們不需要投入太多心智的力量。這些時刻往往我們做的是重複性的事情，或者只是睡醒時的放鬆狀態。
   2. 往內看（Inward-looking）：當人們有洞見的時候，往往是心智放飛狀態（mind wandering），類似一種在做白日夢的狀態，這個時候並不向外專注於解決問題。這也是人們把外部的資訊關上，以保留足夠的記憶體記憶體，去留意到洞見的發生。
   3. 稍微快樂（Slightly happy）：有許多研究顯示當人們處於稍微的快樂的狀態（相對於稍微的焦慮），會能夠解決更多問題並且一般來說更有創意。當人們開始焦慮，就會目光如豆，僅注意到一個焦點。這時候要找到關聯性、連結的洞察，就更不可能了。洞見發生時，腦部狀態往往處於開放、好奇，並且對事情有興趣。
   4. 不太努力（Not effortful）：我們需要洞見的時候往往是因為卡在一個僵局。這個僵局白話來說就是我們執著於一套解決方案。當我們越努力去實現這錯誤的解決方案，我們的腦袋就越以這樣的方案為主導，新的洞見就越難產生。心理學家發現此時跳脫的方式是，開出新的腦回路通道，先不在舊的上面打轉。

 

 

引導當中的洞見

在團隊引導工作當中，洞見可以是存在個體，也可以是存在與整體。腦神經科學家研究的是洞見存在個體的狀態。的確，工作坊中我們會面對到需要啟發參與者個體洞見的時刻，上述這些條件就能啟發我們對於個體洞見促成的思考。

另外，我們在團體動力學、深度匯談中，也研究到洞見存在於整體的狀態。在對話當中的動態有我、你、我們的聲音。個別的個人發出的說法、意見，是直接可被聽見的，明顯的我的發言、你的發言。而隨著對話進行過程的融合，這個對話的容器也會有「我們」的聲音。此時個別的人說出來的話，會同時代表其他對話中的個人，讓大家感到「我想講的話從你口中說出來了」。存在於整體的洞見，通常是對話進入了激發性的階段，相互啟發，在彼此的基礎上建造出新的理解（build on one another）這也是洞見迸發的場合。

 

 

引導中洞見的走向

整體來說，我們在引導的前期工作的時候，可以測探一下成員對於討論的主題，個別的思考觀點，是否存在洞見。一個引導的工作的起點可能在1或2，而引導往往帶有引發群體智慧的要求，最終希望能走向3。相對不希望看到的結果，是走向了4。

 

 

 

洞見發展的可能路徑

依此四象限，引導經驗中總結出，在洞見的產生上面有幾種可能的發展道路，這些道路都有常見的做法要注重的地方，以及適用的時機。

 

 

• • 路徑A：起始點在於個體開始時沒有什麼洞見，而結束時是個體產生了洞見。常見的作法是給予個人發展想法的時間與環境。如同腦神經科學家所說的，我們是否在流程當中給予足夠的個人反思的機會，讓大家靜下來寫寫東西？我們是否能從參與者習慣性的問題解決模式中按下暫停鍵，讓新的可能發生？我們能否創造稍微快樂的環境，讓大家有新想法迸發的可能？如果你面對的是一個團體（Group）而非團隊（Team）那麼有時候走路徑A就可以算是成功了。但如果是一個團隊，路徑A走完只是一個鋪墊，往往需要團隊層次的洞見才能有新的發現與收尾。
  • 路徑B：起始點個體當中存在著洞見，結束的時候群體有洞見。這個時候就像個別的人家門口的電燈泡亮了，但整條街上是怎麼樣的狀況，還要一起看見來點亮。這邊常用的方式是促進人際的相互激發。說故事、小組交流、或者整體看一面牆的時間線，這些都可能協助團體探究可能的系統性觀點。常常說的上一個臺階來看事情，在英文當中所謂的陽臺觀點（Balcony view）都有著異曲同工之妙，協助團隊從全貌中看到脈絡所可能呈現出來的洞見。
  • 路徑C：起始點沒有個體有洞見，結束時達成了群體的洞見。這條路是可遇不可求的。如果我們讓一群人在個體沒有洞見的過程當中，直接奔向尋求整體洞見，比較不能保證最終能有整體的洞見，原因是團隊有否洞察，在這樣的預設之下將完全仰賴參與者是否能夠維繫一個深度匯談的場域與環境。如果參與者當中比較多單方控制的行為，整體就很難進入對話狀態。如果是成熟的團隊，對於對話場域的營造很有經驗，也願意共同探索未知，那麼這條路有可能可以走通。但一不小心也可能走向路徑D。
  • 路徑D：起始點個體沒有洞見，結束時整體還是沒有洞見。這往往是引導者最不想要的結果。不僅個別的人沒有洞察啟發，團體在結束的時候也沒有新的洞見與理解。常見的情況是，明明知道個別的人對於這個主題沒有醞釀出洞察與想法，在流程當中也只用了物理性的總個別的想法，最終只是把大家知道的東西寫了一遍貼在牆上。參與者會說，這些對我們也沒有特別的幫助。比較難聽一點的是：我們不開這個會也知道這些內容。所以路徑D是要小心別踏入的地方。如果訪談時已經發現個體沒有洞見，那麼就要趕緊研究在那個主題的路徑A與路徑C有哪些可以打通的可能。

 

 

 

引導當中的施力點：清晰與深刻

除了瞭解洞見在引導當中的可能路徑，我們引導者還有哪些施力點？這就要回到洞見定義中的關鍵字：清晰、深刻、內在本質以及對於未知事物的理解。在引導當中還有一些可以施力的地方。

• • 清晰：如同配眼鏡的時候要驗度數，我們有習慣的看得遠近，平常的眼鏡看的就是一定的距離，比如看電腦、開車用的眼鏡。哪一天我們如果需要看山上的小鳥，光靠平常開車的眼鏡就看不到了。此時我們要配上望遠鏡，一看才會連小鳥的羽毛都看清。所以清晰度來自於：確認要看遠還是看近，找到焦距。流程當中我們的提問就很重要。如果學完ORID，你每次問的I的問題都是，對於這件事情，你有什麼想法？那就是一個泛泛而論的問題，沒有聚焦到可能的清晰度。鍛煉你的提問力也是協助團隊找到洞見的一環。
  • 深刻：這邊就是要從看得見的淺層往看不見的深層去探索。在團隊對話當中，看不見的深層來自於那件事情的內在本質，或者運作方式的假設與理解。如果要從深刻的點來找到洞察，那麼就要學會由淺入深探索未知的深層動態。這邊可以有許多探索假設、心智模式，引導式傾聽當中協助參與者聽到彼此發言反映出來的深層含意。這些都是可以促進深層的洞見。

 

 

結語：創造能產生洞見的場域

對洞見瞭解更多之後，建議大家反思你的流程設計，是否只是趕著做完許多環節，而忽視了給予參與者一些空間？參與者的腦子裡，能否有足夠多的記憶體釋放出來連結記憶當中可能被連結的想法，進而產生洞見解決複雜問題？

清晰而深刻-洞見值得我們為它創造場域。期待大家下一次成就更多洞見的引導!