作者│鐘琮貿
以往我們都在談引導者，今天我們就換個角度，從「客戶」的角度談談與引導者合作「不該做的事」，以幫助大家避免給自己或引導者挖坑。想要雇用引導者，你不該做的八件事是：
一、要引導者來解決問題
引導者是來幫助你解決問題的沒錯，但在角色上，他並不是由自己解決問題，而是幫助你的團隊一群人去思考如何解決問題。所以如果你找他來，不斷問他：「這個問題你的看法如何？怎麼解決？」，你是得不到直接的答案的。因為在你的領域裡他可能因為不是專家而無法回答你。而且從他的角色來看，他也不應該回答你。
那麼，是否他就給不了你答案呢？那倒也不是。只是說他的專業在於引導，所以給你的答案會是一個「帶大家一起思考這個問題的會議流程方案」。但他要給出一個適合的方案，前提是他必須要對你的情況有足夠的瞭解。他不必在你的領域上成為一個專家，但他必須對你的情況瞭解到他足以設計一個有效的會議流程。所以反過來，他會問你很多問題，希望瞭解在這個事情上對人對事你的觀察、你的意圖、你的想法。
所以，跟引導者談需求的時候，別再急於問他解決方案，多聊聊自己的情況。在適當的時候，引導者自然會根據他的專業給你建議。
二、不提供足夠的資訊
引導者對會議流程的設計以及他在會議場上的引導，往往決定了討論過程的品質與產出的成果。所以他必須儘量充分瞭解你的資訊，才有條件做好他的工作。你們之間的關係就像戰友一樣，必須是互相信任的夥伴關係。你可以想像把不夠瞭解情況的人送上戰場會有多大風險。而且關鍵這不僅是他的戰役，也是你的戰役。他不利你也會受傷。
有一些人比較謹慎，跟引導者談話時東防西防，生怕引導者知道得太多。如果說是怕引導者洩露商業機密的話，你可以在談話前就讓他簽保密協議。而且有一點作為客戶通常沒想到：如果他是個專門從事引導工作的專業引導者，那麼保密就是他最重要且最基本的職業要求。因為對於這樣的專家來說，洩露客戶的機密無異於毀掉自己的職業生涯，此後就沒有人敢雇用他。
所以，儘量提供引導者所需要的資訊。如果有些資訊真的不適合提供，那麼你也可以告知他不方便提供的原因，以及溝通這件事對於他的工作的影響。這樣起碼他會把它納入服務設計的考慮裡面，而不會變成一個坑。
三、把引導者當成宣貫的工具
有些人雖然不會對引導者隱瞞資訊，但他並不是真的要讓大家來討論，而是希望大家接受他心裡已定的答案。在他的想法裡，召開這個會議只是走個形式，讓大家看似有討論過了，但實際上答案早已定好。引導者只是他用來讓大家接受他的答案的工具而已。
你或許會問：「這有什麼不對呢？很多會都是這樣開的。」如果你真心想要團隊的支持，這樣做還真的不對。人都不笨，一次兩次大家可能只是稍有感覺，三次以後每個人都會瞭解這背後的貓膩。以後你再想他們真心討論就難了，每個人都會認為這是個過場。
引導者既然是「引導」，就不是強迫或誘導。如果引導者為了要達成你隱藏的目的，而讓會議的參與者只能提出或接受某個答案，或問的問題太有針對性，參與者會感覺到沒空間討論。當參與者拒絕繼續參與或不真心參與，那麼引導者的引導就沒有效果了。與參與者的期望差距過大的話，甚至連會議也會開不下去。這種結果適得其反，還不如開個宣貫會就好。
此外，有些人會要求引導者要保證會議要有某個結果，這跟預期會議必須要產出特定結論是類似的。引導者是在流程上施力，根據專業判斷設置預期成果。但影響人的思考的因素很多，而且人際的互動本就是個複雜系統，要求保證一定要出某種結果並不現實。隨時關注會議進行的情況，抱著最好的預期做好每一步，引導才會有最好的成效。
所以，如果你對於會議的議題已經有答案了，試著與你的引導者討論：「把這個答案作為前提，其他還有空間讓大家討論的是什麼？」或許能柳暗花明，看到討論另一個相關議題的可能性。
四、不允許引導者做會議前的調研
用引導的方式進行會議，想要的是讓大家能參與討論。需要大家參與討論的事情，通常是大家有不同意見的事情。之所以會有不同意見，是因為各人有不同的立場、態度、價值觀、利益、思路、判斷。引導者要事先瞭解這些主要不同意見及其背後的邏輯是什麼，才能有效地設計會議的流程。
客戶作為會議的需求方或決策者，有時會覺得「這個事這群人想法就是這樣，我很瞭解。」因此會認為：「我跟你(引導者)講過就行了。你就照我說的去做，錯不了。」但其實這裡面有一個盲區是客戶經常不曉得的，那就是你是這件事的利害關係人，其他人跟你是有利害關係的，他們不見得會把想法都透露給你。所以往往在引導者深入調研之後，會發現很多你不知道或誤解的事情。這經常會影響到整個會議的成效。
那麼引導者憑什麼能聽到其他人真正的想法？這是因為引導者這個特殊的角色，本來就是一個立場中立的幫助者。為了做好這個角色，他不只對你透露給他的資訊保密，也要對他所調研的人透露的資訊保密。所以在調研過後，他只能讓你知道這「一群人」所給的資訊是什麼，而不能讓你知道是「某個人」說了什麼。借由這樣做，引導者就有機會聽到其他人的真實想法。
有了調研提供更全面的資訊，你與引導者就以調研結果為基礎，更客觀地一起思考，商量出一個更適合目前情況的會議流程方案。
五、只給很短的時間卻想要很大的成果
引導者是在會議的「流程」上下功夫。之所以需要流程，是因為結果是流程所創造的。換言之，要出預期的結果，就要有相應的流程。畢竟，想法的分享、澄清、激蕩、碰撞、分析、決策，都需要時間，有時還要應對意外的驚喜。不給時間，就像要求廚師十分鐘做出佛跳牆一樣，就算是食材、廚房、廚具都到位了，廚師再厲害也做不出來。
這方面，引導者是可以用他的經驗做判斷的。之所以要做流程的設計，就是要定下這個會議需要討論多少議題，每個議題需要什麼溝通、用什麼方式溝通，所以總共會需要多少時間。有些議題比較複雜，就別想用平常那種開周會的方式，兩個小時解決。否則匆促之下做出的結論，就有可能因為欠缺足夠的考慮或達不成共識，而在會後執行不了。然後你又必須安排會議再討論一次。一而再、再而三的討論，所浪費的時間都不只一兩天了。所以不如把時間留足，好好討論，獲得應有的產出品質。這才是正道。
所以，跟引導者談需求的時候，別一上來就要求會議只能多長時間。而要讓引導者瞭解你的需求，問問他對會議所需時長的判斷。如果需要的時間太長，實際上不可行，那麼有經驗的引導者會協助你思考如何調整會議目標，或者把會議分為幾次召開，讓會議達到預期的成效。
六、選擇自己喜歡卻不適合做引導的場地
引導者對於場地的要求超過你的想像。這源於引導者會需要運用很多交流互動的方式以及將資料視覺化的方式，以增進討論的效果與效率。所以引導者會需要很大的牆面、很多的白板，讓大家張貼產出的資料；會需要比一般會議要大的會議室，以容納不同的分組討論方式；會需要可以隨時移動及撤出的桌椅，以支持各種形式的討論需求。
換到線上會議的場景，引導者會有自己熟悉的工具，以達到線上討論的效果，以及處理會議工具發生的各種意外情況。
有些客戶會將其他的需求放在會議場地的考慮裡面，例如要有高大上的場地、充滿情調的空間、用辦公室既有設施等等。但沒有適當的設施、沒有牆面，房間中央還擺了一個不能移動的大桌子等等，這些都會讓引導者的能力很難發揮，進而影響到會議的整體效果及效率。
既然是選擇用引導的方式來辦這場會議了，那麼在選擇場地的時候，就要優先滿足引導在功能上的要求。你可以向引導者詢問他對場地的要求條件，然後找一個適合的場地。他會非常感激你的。
七、不為引導者的角色提供足夠的支援
引導者的角色十分脆弱，如果會議參與者不想讓引導者引導，那麼引導者是無法做任何引導的。所以，引導者能夠做他的工作的前提，是參與者瞭解他的角色，並且願意接受他的引導。
沒有接受過引導服務的人，可能會覺得奇怪：為什麼要有這個人在現場告訴我們要做什麼。有時也不是單純的不知道，而是誤會引導者的角色。例如，大家把引導者當成來教課的培訓師，稱呼他為「老師」。當大家這麼認為時，那麼他們的預期就是來學東西的，而不是來交流討論實事或作決策的。這會導致引導者問了問題之後，大家就等著老師給答案。整個會議就走調了。
當有這些徵兆的時候，你可事先介紹引導的形式以及這次採用引導來進行會議的原因，表達你對於引導者的工作的支持，這會有助於大家願意接受引導。
同樣重要的是，在會議進行的過程中，你自己也要允許及尊重引導者做他的事情。有些客戶在會議中喜歡公開對引導者的做法指指點點，甚至不接受引導者的引導，或者進進出出無視會議的進行。你作為會議的主人都這樣做了，就很難期望其他參與者能有多尊重引導者的工作。引導者在這種環境下，自然能發揮的空間就很有限了。
八、單方面變更要求而不與引導者商量
引導者在場上引導會議時，對於現場的情況有從引導角度的觀察與判斷。對於新的要求能不能做到，引導者會有從引導角度的專業考量。所以如果你單方面變更要求而不與引導者商量，那麼極有可能你會少了他能提供給你的資訊而有盲區，也可能你的要求不合引導上的規律而讓他無法做到。
這種情況通常發生在客戶覺得會議的進展不如預期或超出預期時。不如預期的情況，客戶會感到緊張而不斷想要求引導者做一些什麼或不做什麼來挽救局面；超出預期的情況，客戶會感到興奮而想要引導者達到更大更高的會議目標。兩種心情都是自然而且可以理解的。但引導者可能會有自己的看法，例如不如預期有時是討論走深了而進入了一個關鍵點，需要多一點時間，一旦有了突破成果會更豐碩；超出預期可能是走得快了，有些關鍵點還欠缺考慮，可能不利於會議結論的執行，所以還需要拉回來放慢速度討論一下。這些考慮都是客戶不容易看到的。
所以，當你對會議的進展感到焦慮或興奮，想要引導者改變原定的計畫或做法時，先聽聽他的想法。否則單方面堅持你的要求，可能會讓引導者無法好好發揮他的功能，而限制了會議的成果。
不知道你看完這幾個雇用引導者「不該做的事」後，感想是什麼？希望你對於如何跟引導者合作有了更好的認識。如果你有感想或還想到了其他不該做的事，歡迎在文章底下留言。祝你與引導者合作順利！
