作者┃黃意鈞
4月25日我參加了《無畏的組織》（The Fearless Organization）作者艾美・愛德蒙森（Amy Edmondson）的演講「心理安全感的力量–堅韌領導，打造無畏團隊」，收穫很多。她不僅很精要地介紹心理安全的相關研究，還涵蓋到了在她其他著作所提到的觀念。
根據愛德蒙森的說法，心理安全（psychological safety）是共用于團隊成員之間的一種「相信自己的發聲不會讓自己感到難堪、斥責與懲罰」的信念，而Google的「亞里斯多德研究計畫」也指出心理安全是影響團隊效能最關鍵的因素。
我注意到這幾年有很多在關注心理安全的話題，而且在這些朋友當中，有些人是組織內的領導者，有些人則是團隊成員。儘管都在意心理安全，但是這兩群人能夠用來推動心理安全的作法卻不完全一樣。因此，以下我結合了愛德蒙森的演講以及我個人的心得，分別從「領導者」與「團隊成員」的角度提供建議，希望能夠幫助大家塑造一個無所畏懼的高績效團隊。(演講現場照片，感謝其他參與者的無私分享)
-作者前言
給領導者的心得與建議—提升心理安全的注意事項
1、想清楚為什麼要提升心理安全
雖然如今「心理安全」好像變成了顯學，愛德蒙森卻不認為「提升心理安全感」本身適合被作為組織發展的目標。我的理解是，她認為組織不該是為了提升心理安全而追求心理安全，而是應該要為了更重要的目標而提升心理安全感。考慮到提升心理安全不會是一個容易的過程，當領導者能夠把「為何而戰」想清楚，才有動力去面對過程中出現的困難。
2、區分心理安全感與績效標準的差異，並且同時堅持兩者
有些領導者會擔心如果強調心理安全，會讓團隊成員覺得不需要為自己的績效表現負責。然而，愛德蒙森認為強調心理安全不代表要降低績效標準。如果有高度的心理安全，而績效標準卻很低，只會讓人們待在舒適圈。想要讓團隊有高績效表現，在推動心理安全感的同時，也要維持對於績效標準的要求。
3、提升自我覺察和刻意練習
在團隊推動心理安全，不僅關乎領導者行為的改變，也需要領導者用不一樣的心態來面對領導情境，包括謙遜（humility）、好奇（curiosity）與同理（empathy）。要內化這些行為與心態，需要領導者的自我覺察以及不斷地練習。
4、讓主管在具有心理安全的情況下，去推動自己團隊的心理安全
在演講的過程中，我也聯想到有些組織的高層領導者一接觸心理安全的概念，可能就會想要要求他的中層領導者去提升團隊的心理安全。對於這種指示，有些主管可能會感到不安，擔心這麼做會帶來種種的負面作用。此時如果可以幫助中層領導者表達他們的疑慮，並且有效回應，就能夠有較高的機會在這個「由高層與中層領導者所組成的團隊」營造心理安全。
一但中層領導者實際體驗了心理安全提升後的好處，他們就會更有意願去推動，而且也因為他們在面對高層時的部屬身份，他們也更能夠想像他們的團隊成員可能會有的忐忑。
給團隊成員的心得與建議—如何在團隊內發聲
1、評估團隊可能會有的反應
這可以從兩個面向來評估：1）自己與團隊其他人的信任關係，這裡的信任關係指的是即使我們自己的發言可能聽起來刺耳，甚至是可能有錯誤的情況下，團隊其他人有多相信我們的發言是出自善意，而不是要傷害誰；2）發言內容的敏感性，也就是我們想要發言的內容可能會多讓其他人感到不安。
上述兩個面向可以幫助我們評估團隊對我們發言內容的可能反應，可能性可以劃分為三類：1）接受，也就是可以接納我們發表想法，而不會有強烈的排斥反應；2）忍受，也就是會覺得我們的發言讓他們不舒服，但是考慮到我們之間的關係，他們願意容忍我們這樣發言；3）無法忍受，也就是對我們的發言內容有強烈的排斥，並且可能會讓我們有被邊緣化或是作為替罪羊（解決提出問題的人）的危險。
2、在團隊可以忍受的邊界內發聲
在經過前述評估之後，如果判斷是在「接受」或「忍受」的範圍內，就可以儘量直接提出來。可以逐步提出，然後觀察大家的反應，再決定要不要繼續分享更多。
在提出的時候，也會需要保持「謙遜」（Humility），也就是明白自己觀點是片段的，別人可能會對同一件事情有不一樣的觀點。另外，「好奇」（Curiosity）也會很重要，因為別人可能反駁我們自己的觀點，所以我們也會需要相反的觀點保持好奇，這不僅讓抱持不同觀點的同事能夠發聲，也可以讓大家比較能體會到即使我們的發言可能刺耳，但是並不是存心要傷害誰。
3、擴大團隊可以忍受的邊界
這至少可以從兩方面著手。第一，如果我們可以在團隊能夠忍受的範圍內提出敏感的議題，並且能夠保持謙遜與好奇，這將有助於為團隊在敏感的話題上創造有意義的談話經驗，並且讓人們未來能夠承受更敏感的話題。第二，與團隊其他人持續建立信任關係，當這份關係越深厚，團隊也能夠容忍我們提出更敏感的話題。
4、謹慎使用「權宜之計」，並且意識到它可能帶來的負面影響
如果覺得有些觀點實在很重要，而且如果不說出來可能會為團隊帶來立即的危險，再加上覺得說出來之後可能會引起團隊的劇烈排斥反應，這時候就可以考慮使用權宜之計，包括「私下說」、「繞著彎說」、「裹著蜜糖說」，以及各種暗示或輕描淡寫的說法。
但是在這麼做的時候，也會需要留意它可能帶來的負面影響。例如，「繞著彎說」和「裹著蜜糖說」可能會讓對方聽不懂。所以如果發現對方對自己的發言沒有積極回應，不要馬上跳到「對方就是不在意」、「對方就是聽不見其他意見」的結論，因為在資訊被繞著彎或裹著蜜糖而模糊度提升的情況下，對方有可能會更難聽懂我們真正想要表達的內容。
5、為他人撐開發聲的空間
除了我們自己發言，當團隊有其他人發言，而且發言內容可能沒那麼討喜的時候，我們也透過以下提問來為他人撐開發聲的空間，例如：「我很好奇你是怎麼獲得這個觀點的，能否請你多說一些？」，或是「在你剛才所說的內容當中，關於XX的部分我比較不清楚，能否請你多說一些來幫助我更瞭解你的想法？」
也就是說，當別人提出異議的時候，即使我們沒有表達贊同，也可以透過提問來幫助對方的表達，間接為對方創造心理安全。
6、回到初心
要能夠做到上面所列的，其實是一件很「吃力不討好」的事情，不僅會需要冒險，也會面臨危險。所以，在想要挑起這些苦差事之前，可以先想想：是什麼原因讓我想要把重要的觀點說出來？我想要成就的是什麼？是什麼原因讓我覺得這個團隊值得我這麼做？
如果可以對上面的問句給出正向積極的回復，那麼我們可能會比較有動力承受種種的不方便、在團隊努力發聲。如果無法給出正向積極的回復，這樣也很好，至少我們之後就不需要為了「該不該說出來」而感到掙扎。
運用肯定式探詢提升-團隊的心理安全感
在整理以上心得的過程中，我想到有些引導方法也能幫助團隊成員提升心理安全，其中一個就是「肯定式探詢」（Appreciative Inquiry，或稱欣賞式探詢）。
肯定式探詢是一種透過聚焦於既有的優勢、強項、潛能，並且進一步強化、發展，進而帶來正向改變的方法論。基於其方法論的特性，我認為肯定式探詢至少可以從三個面向促進心理安全：
- 構建積極、充滿希望的場域：肯定式探詢聚是焦於優勢與強項，而非匱乏與缺陷，因此能夠創造積極的氛圍，並且讓成員對於團隊的未來感到希望，進而讓團隊成員在面對攸關團隊未來發展的重要議題時，更能夠提出自己的想法。
- 促進人們的參與：除了創造正向氛圍，肯定式探詢也提供了具體的方法，包括流程與問句設計的邏輯，讓團隊成員能夠更容易地參與共同探究的過程。
- 提升團隊凝聚力：肯定式探詢不僅強調看見團隊整體的優勢與強項，也會邀請團隊成員看見彼此的優勢與強項，因此能夠增進團隊的凝聚力，進而讓團隊成員更願意相信彼此的發言是出於善意，更能夠在困難的議題發聲。
共勉：從我們自己開始
在愛德蒙森的演講結束之後，我注意到有許多參與者發表了「真希望我的老闆能夠來聽這場演講」的感歎。這樣的感歎是有道理的，因為團隊領導者的確對團隊的心理安全有極大的影響力。然而，我也相信每個人都可以幫助促進團隊的心理安全，這也是為什麼我分別從「領導者」、「團隊成員」的角度分享心得與建議，並且也介紹了肯定式探詢這個能夠幫助促進心理安全的潛力作法。
所以，不論您是領導者或是團隊成員，如果你希望為團隊塑造一個無所畏懼、人人能夠真誠交流的工作環境，在此邀請您一起走上心理安全的學習旅程！
