作者│鍾暉
引導的實踐當中最挑戰的就是面對真實挑戰時，怎麼去解該情境的題，因為不是所有情境都有現成的流程工具直接組裝就能使用。
因此最珍貴的就是將基本功當中需要做的事情想清楚，並且能琢磨出有限時間最需要做到的是什麼。
當然面對內部外部客戶，還需要爭取能匹配重要議題的足夠的時間。Sophia 同學將這樣的經驗與過程能整個還原並記錄心路歷程，是非常難得的借鑒。推薦大家詳讀。
-Laura 老師的引言
某世界五百強公司團隊共創工作坊有感
2023年4月，我引導了一場跨團隊的工作坊，參與者人數將近40人。從發起者（sponsor）向我發出邀請到交付這場工作坊，跨兩月之久。從設計到交付，方案一共修改4次。當思路理不清的時候，我也想過放棄。
儘管最終達成了工作坊的理性目標和感性目標，但現在想來，依然還是唏噓不已。作為引導者，我希望通過分享自己這次的經歷，給引導者在設計類似的工作坊時一些思路和啟發。
召開工作坊的目的
很多人認為工作坊就是簡單地按照流程進行，其實不然。如果希望工作坊舉辦後獲得既定的產出，必須要清晰地知道為什麼要召開。作為引導師來説，很多時候並不清楚 sponsor 舉辦工作坊的真實目的。資深的引導師通常會通過訪談獲得資訊。
對於內部引導師而言，正式地去訪談 sponsor 還是有點難的。一方面對方可能認為就是一個會議而已，不需要正兒八經地訪談，另一方面就是太熟悉的緣故。如果有人問這個問題：要達成一個工作坊的目標，你認為最重要的是什麼？
在沒有學習引導之前，我肯定會説“統籌安排”。
學習及實踐引導這些年來，我明白最重要的其實是澄清理性目標。而這一場工作坊，最發人省思的是：在經歷了兩輪和 sponsor 的對話，以及多輪的自我對話，我終於厘清了理性目標。
焦點問題的重要性
在學習了很多工具以後，我們很容易套用學過的工具範本或者流程。等到設計完以後，發現理性目標似乎並沒有達成。這次的工作坊就是如此，和 sponsor 訪談以後，瞭解到 sponsor 希望工作坊結束後一定要產出具體的行動計畫。那麼，最能產出行動計畫的引導流程和方法是什麼呢？
TAP（Transformation Action Planning，轉化型行動計畫）的流程方法，我和一位夥伴在去年的一個線上工作坊中用過，我當時對這個流程並不熟悉，我和當時的拍檔各負責一部分，我負責願景，團隊共創，收尾，她負責 SWOT，以及後續行動計畫出來後的協調、預算以及計畫整合的引導。我們倆配合的確實也很好，也拿到了非常落地的行動計畫。
當確認了理性目標以後，引導師在設計時很容易就陷入流程和細節當中。這也是我這次體會最深的地方。我奔著 sponsor 的期待結果而去，總想著當流程和細節敲定以後，我就沒什麼好擔心的了。於是，我把所有的流程，提問，細節，甚至每個環節我要説什麼話（逐字稿）都寫好了。
但當我準備就用設計好的流程來做工作坊時，我感覺自己有點懵了。我越發覺得自己有點不會做了。這時，離工作坊只有一周時間。無奈之下，我尋求了 Laura 老師的幫助。和她聊了半小時後，我終於意識到自己在焦點問題的提問上搞錯了方向。
提問的力量
其實，該公司在1月份也組織過一場半天的工作坊，大部分參與者一起討論過2030年的目標，產出很多 idea ，但最終沒有聚焦成真正要實現的目標。
Sponsor 的痛點:
大家都在為新項目做一些工作，沒有形成專項的作戰小組。未來則需要按照不同的產品成立專門的作戰小組，並按照討論出來的行動計畫有條不紊推進。
引導者的痛點：
1、如何從一個很大的畫面聚焦到一個當下更小的畫面
2、如何讓作戰小組從一個很大的畫面聚焦到2023年並且制定出行動計畫
按照 ToP 的方法，這樣的工作坊至少需要2-3天的 PSP（Participatory Strategic Planning，參與式策略規劃），1天的TAP（Transformation Action Planning，轉化型行動計畫）。而我卻只有1天的時間。Laura 老師説：〝在時間那麼緊的情況下，你想要那麼多的產出，是不可能的。你得重新梳理理性目標，並且和 sponsor 確認最後的產生到底是什麼，你再去調整你的焦點問題。〞
在我最初設計願景的問題時，我很痛苦，因為時間關係，我沒有辦法做一個2天的 PSP +1 天的 TAP ，之前我也想著就是直接承接上一個工作坊的產出。於是，我就設計了一個這樣的問題：
公司在1月份的工作坊提出了2030年要達成銷售收入XX億金額的目標。距離2030還有7年時間，我們每個人都知道這個雄偉的目標需要每年邁進一步才能實現。如果今天是2023年12月31日，此時我們正在慶祝我們過去一年取得的成功，那麼這個場景你看到了什麼？你會聽到什麼？咱們公司又達成了什麼目標呢？
這個問題設計出來以後，我內心也有些焦慮和不安。有一個非常關鍵的點是〝如何承上啟下〞、如何讓大家在一天的時間內共同描繪出團隊在2030年共同的願景，再聚焦到2023年制定行動計畫。上述的這個問題似乎和參與者沒有什麼聯接感，也無法承上啟下。
説來神奇，老師提的兩個問題為我指點了迷津，讓我不再迷茫。我感受到好問題帶給我的力量和能量。
1、2030年的願景實現，它的關鍵結果到底是什麼？
2、2023年要實現什麼樣的里程碑，才能促進2030年願景的實現？
當 Laura 問完這兩個問題後，我和自己進行了一場對話。我做這場工作坊的目的到底是什麼？我是按照流程隨便把它做完呢？還是要幫助 sponsor 拿到真正的產出？答案是後者。思考後我對焦點問題進行了徹底的調整：
1、當2030年實現XXX億元銷售收入的時候，有哪些成功要素？獲得了哪些關鍵結果？
2、為了實現2030年銷售收入XXX億元，2023年需要哪些突破，實現了什麼樣的里程碑？
相信〝相信的力量〞
這次工作坊，除了澄清了焦點問題，其它的成功要素是相信流程，相信團隊。這股相信〝相信的力量〞離不開勇氣、信任自己對於工作坊的設計。
1、勇敢擔責
一般來説，一家大公司的行動策略工作坊，需要專業的引導師設計並實施。雖然自己引導的經驗只有５年，但我還是勇敢地把這個活接下來了。既然 sponsor 對我全然地相信，我也應該相信自己能做好。
2、全然信任
對團隊全然地信任，也讓我更加放心大膽地去完成這個工作坊。雖然團隊成員來自於同一事業部不同公司、不同職能部門，因為有了前期的訪談，我們相互之間建立了基本的信任關係。
臨時加了團隊創建環節，大家在時間很短的情況下居然完成得很好。每個組都有響噹噹的隊名和口號，特別震撼！
3、用心設計
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- 在設計中，我沒有完全按 PSP ，也沒有完全按 TAP ，而是為了獲得真正的產出，將兩個流程整合在了一起。這也是工作坊的亮點之一。我不再生搬硬套，第一次在流程設計上有了突破。
- 無論是 PSP ，還是 TAP ，參與者太多的話，都很難有效進行。因此，我這次安排了副引導師。當我在每個環節將我們每一個步驟要討論的問題解釋清楚之後，我們還有副引導師在各個組中擔當重任，她們要確保本組的討論不會偏離方向。
引導者精神
這次的工作坊耗時長，也讓我對引導者的精神世界有了更深的探究。為了幫助 sponsor 獲得有效的產出，無論在工作坊前、還是在工作坊實施過程中都需要花費挺長時間。此次工作坊，從前期準備到交付，我用時60個小時，算下來將近8天的工作時間。我相信即便是一位豐富的引導師，他們在前期準備以及設計流程方面花的時間也會在2-3天不等。這讓我想到匠人精神。為了達成 sponsor 和團隊成員的預期，引導師總是想方設法努力達成。
這次的工作坊，我也被自己感動到了。雖然大家不知道我背後所付出的時間，但是我是被自己身上所擁有的引導者精神所感動到了。引導者真的就是不計較個人得失，默默地為團隊創建對話機會和氛圍的人，默默支持大家不求回報的那個人。我也為自己在做這樣利他的事情感到很自豪。這一次也讓我對於引導者的勝任力要求有了更深的體會。我相信自己在未來的引導實踐中一定會認真踐行 IAF 引導者六大勝任力的要求，做一個專業負責的引導實踐者。
