作者┃Open Quest
緣起：每次上課的時候只要聽到同學們有不錯的故事都想採訪一下，讓其他同學在做引導應用上的嘗試時能得到一些靈感。記得最清楚那一天陳元談到在公司裡做引導這件事情，從一開始沒有人知道引導是什麼，到現在公司裡會 主動來尋求幫助，這是一個很神奇的變化，所以邀請陳元能多聊一聊這個故事，聽聽她的經驗與心得。
-許逸臻 Laura
初識引導力/初期的嘗試與探索
【埋下種子】：行動學習催化師
我的第一份工作在央企，那時候就埋了一點點種子。當時公司十分認可行動學習，於是我接觸了行動學習催化師，現在來看催化師的技巧或理念跟引導師有很多一致的地方，但那會我還不知道引導。
【初期嘗試與探索】：關鍵崗位的學習地圖
17年年底到現在我一直在目前的公司做學習發展相關的工作。18、19年的時候，公司快速擴張，業務部門的一些關鍵崗位有很多新大學生要培訓，什麼階段學什麼，為什麼要學，內容從哪來，這些需求就提給了我們做培訓的團隊，因為這個契機我們學習了一種學習技術叫——DACUM工作坊，用這個方法來搭建崗位學習地圖。
之前大家習慣于某一個專家自己寫寫，而DACUM工作坊是用共創，所以我們一開始用引導的技術是是在DACUM工作坊中，這個工作坊在我心裡屬於制式化的工作坊，各種流程已經有規範了，有一個標準流程，只要照著做就好。
嘗試之後發現共創的效果很好，這個崗位的相關方和目前業績表現優秀的人放在一起來討論，怎麼把新人從新手培養成骨幹、專家，出來的產出大家都很認可，因為過程中捲入了核心干係人、且經過溝通碰撞大家能有一致的觀點和共識。
圍繞大學生還有一系列其他訴求，比如怎麼系統培訓，導師怎麼帶，職業發展路徑怎麼安排等等，我們發現還是可以用共創的方式來討論。於是，我們看了很多引導的書籍，參加一些引導的課程，這個時候發現背後核心是引導技術。
對於業務專家來說，工作坊是一種很新的方式，比如討論結果要寫下來，輪流發言，觀點要貼上牆等等，對他們來說很新。但是參與以後，他們覺得效果不錯，認為自己的聲音被聽到了，而且還聽到了其他人的聲音，最終參與中的各方都充分交流達成一致。於是，業務同事逐步認可工作坊這種形式、認可引導的價值。
我們在這個過程中積累了引導經驗和在業務端的口碑，那幾年做了至少二三十個崗位的崗位學習地圖，大家就知道原來這個事情可以來找HR用共創的方式解決，而不是傳統的要找一個老師來上課，這也為後續的需求打下來基礎。現在來看，很感謝業務同事的信任和參與，願意嘗試新的方法。
【團隊的學習與壯大】：借助外力提升能力，內部團隊的精進與壯大
早期只有一兩個人帶崗位學習地圖工作坊，後來我們的團隊不斷擴大，現在有十幾個人能帶DACUM工作坊。這裡面主要是內部的傳幫帶，我們沉澱了一些標準的介紹材料和SOP。新人先學習材料，然後看熟手帶一場，然後複盤討論，，反過來熟手再支持和協助新手做一場，再複盤，兩三場之後新人就可以獨立帶daucm工作坊了。
當然，過程中有一些非常關鍵且複雜度很高的崗位，我們也選擇了讓外部機構來做。我們去外部專家是怎麼操作的。這也是一個學習過程，我們會發現外部機構做的時候，現場引導的流暢度、問題的精准度是更強的。而且他們的資料庫裡的案例和資料很多，在關鍵點上老師是可以給出之前的案例參考，幫助參與者快速做選擇或者決策。這些對於我們反覆運算自己的流程都很有説明。
那個時候，我們也去上不同老師的課程，接觸不同的引導工具和方法，不斷提升我們的引導能力。。
【新的業務場景運用】OKR共創的應用到引導師認證
三四年前，，業務經過一些探索和實踐發現OKR是適合這些團隊來定目標的方法，我們經過引入多個老師進來賦能以後發現共創式OKR的理念和方法嘗值得系統導入到公司的。
基於這個訴求，我們選擇了業界比較資深的一位老師到公司來落地項目，培養內部20多位OKR共創引導師。這個老師既講OKR的邏輯方法，也講共創的方法。這個項目不止是HR參加，大部分參與者是是業務leader，這也有利於「共創引導」這個理念在公司內傳播。
目前，我們已經和業務部門合作了二十餘次年度部門目標共創工作坊，有些部門現在年年堅持用共創的方式，大家發現因共創引導的方式討論能更充分的捲入大家的參加，對產出認可度更高。
回到這個認證項目上，我們也做了很多準備和設計。首先是選人，不是誰都能來參與項目的，我們對有意願的業務leader做了面試和篩選，他本身是不是具備適合做引導師的潛質，團隊有沒有應用場景，對管理和OKR的理解和應用如何等等，是綜合評估之後才能進。我們的過程運營也做得很精細，有十天左右的集中學習或者認證，現場和平時有互助練習，課後也有作業，還有嚴格的評審最終保證了專案產出了合格的OKR共創引導師。
【廣泛應用階段】、痛點問題解決、創新……
這個階段之後，我們進一步扎實引導基本功，也接觸了更多的不同的需求，而且能通過有效的工作坊引導設計來滿足不同的需求。
我們現在也有很多培訓需求，一開始是模糊複雜的或者賦能點不明確的，，我們就會和業務一起分析真正的需求是什麼，是不是課堂培訓可以解決，還有沒有其他方式。，比如，以前業務橫向協作有障礙，可能會提出要學習跨部門協作或者橫向溝通課程。現在，除了上課學習基礎溝通知識和協作原則外，我們會進一步提出，是不是這幾個部門坐下來，一起聊聊卡點問題是什麼怎麼解決，可能更直接的能推動彼此增進理解和協作。那業務也會再評估，看看是不是可以嘗試一下。慢慢的，我們離業務更近了，給業務的協助和支持也更直接一點。
還有一些和管理問題結合的場景。比如，我們內部會用楊三角模型做一些問題分析和組織診斷，這個時候我們會聯動BP等角色，跟業務leader溝通，比如定目標、或者聊團隊使命、價值等環節，有其他團隊做過類似工作坊，你是不是考慮做一下。因為學習知識和方法到應用，還是需要協助和支援，那麼我們我們用引導技術，通過設計和落地工作坊，捲入真的團隊成員參加，協助管理者解決實際的痛點管理問題。
去年做的一個新的業務切入點是創新，我們發現引導技術可以在一些關鍵的需要發散的業務環節配合著創新工具使用。以前學習創新工具以後，大家都是自己默默用，用的怎麼樣，效果怎麼樣，我們其實也不清楚。現在我們開始培養業務同事成為創新工具引導師，他們既學習創新工具本身，又學習引導技術，可以去設計和落地效果更好的創新發散會，從而給他們的工作帶來直接的產出和幫助。
引導力對團隊、組織的影響
我可以觀察到的變化有：
比如上個月我們做創新工具引導師的培養，拉來了一個本身對引導或者工作坊存疑的管理者，當我們分享完引導的理念和引導可以帶來的好處之後，他覺得對他很有啟發，認識到了共識和場域的重要性，認可互相激發的價值，明白了提問很有利於去營造氛圍和激發大家的，明白了引導師這個角色的價值。
還有一位管理者，平時風格比較果斷強勢，但是在一場工作坊結束後對我們說，沒想到自己可以忍住這麼長時間不說話，而且發現原來團隊成員都這麼想法。參與者也覺得，這是一個很好的機會，不僅表達了自己的觀點，更重要的是理解其他團隊在做什麼事情、為什麼這麼做，有利於後續的協作。這些變化我覺得很可貴。還有些管理者，嘗試過一次工作坊以後，現場直接再提需求，覺得還有哪個問題可以用研討、引導的方式來促進解決。
有不少管理者開始有意識，需要很多人捲入的、很關鍵的需要獲得承諾和共識的問題，會主動提出來要開展研討工作坊。我們能看到研討和共創越來越多，研討和共創變成了一個選項。
學習引導力課程的影響
- 能清晰的知道什麼節點什麼情境適合什麼工具
引導還是講求專業的，需要有扎實的基本功。現在回想起來，第一次引導師是看完書就大膽去做了，是有點冒險了。好在，引導本身基本的流程和問題是很有力量的，所以一開始哪怕用的粗糙，也會帶來一些效果，那會兒需求不是特別複雜，所以我們沒有踩過大坑。系統學習最大的説明是能從更專業的視角去看引導這個事情。會更清晰的知道這個節點用什麼工具可能更合適，以及為什麼是它，知道背後的邏輯和取捨的原因，而不是只copy成熟的流程。這樣的話，學習就不只在法和術的層面，那麼就更能遊刃有餘和靈活應用
- 沒有對錯，所有的聲音都值得被聽到
二階過程中，老師展示了蠻多衝突或意見不一致、保護小聲音的時候引導要怎麼做。我在內部做引導的時候，通常會希望大家把自己的聲音講出來，而不是僅僅因為時間快到了，就來趕緊做收斂。之前我只是含糊的覺得這塊有價值，大家的觀點值得被聽到，看到老師的操作和做法之後，我更確信這個是很寶貴的，也是引導創造出來的場域的價值和引導師的價值。因為其他工具或手法的背後，未必會這麼保護不同意見。有些專家內心會覺得說這個東西是有對錯的，從而從發散環節開始就開始有評判，導致發散不充分，而我們在研討公約上就會專門提沒有對錯等原則，從而充分激發大家說出不同視角的觀點。
【最後的補充】
我在公司裡負責的是領導力發展，我覺得引導跟德魯克的一個觀點還蠻一致的。德魯克認為好的決策始於不同的聲音，我覺得引導是能讓組織聽到不同的聲音，或者說讓一個leader聽到不同的聲音的一種好方式。
