作者┃Open Quest
訪談緣起
我最早的老師Gail West告訴我，要記得把一路走來的學習歷程記錄下來，旅程中每個里程碑位置的事件都很有價值。但做引導項目的時候很忙，即使做出來成績一忙就下一個項目了，當初學者問我是怎麼得到第一個專案的時候，我都已經忘記了，所以記錄這件事情特別重要。
每次上課都會留意同學們分享的故事，有些故事特別驚豔，實踐特別好，我們就會訪談整理起來。每個人做的嘗試、得到的效果都不太一樣，可以刺激大家，原來引導還可以這樣做。
在課堂上聽到 Cherry的分享，我覺得特別好，學完課程之後的實踐得到很好的效果，所以約上Cherry訪談她的實踐故事並整理記錄下來。
— Laura
背景: 從巔峰往下走的過程，能夠做什麼提升士氣?
我在一家貿易行業的外資企業裡負責企業文化落地。
大環境供應鏈外移到越南、業務轉型，內地團隊經歷從巔峰往下走的轉變，工作量增多且各方面資源減少，大家有不同程度的焦慮，士氣比較低落，有一種無論自己多努力個人前景和所在業務都不會上升的宿命。當時彙報線的改變讓我有更多機會接觸到業務團隊瞭解他們的痛點，大家還是會做好自己的工作，但如果期待他們多做是沒有的。在這樣的背景下，我開始思考我能夠做什麼來改變大家的士氣狀態。
我學了一點教練，但好像還是摸不到頭腦，可能教練更強調心法，例如中立。我也上過一兩堂團體教練的課，老師也在學引導，尤其是做企業團隊的，系統學習引導是有好處的，所以我就報名來學習了。
現在回想起來，真的需要系統學習，不然感覺自己在亂髮招式，有時候行，有時候又不行，也不知道行是行在哪裡，不行又不行在哪裡。
初期嘗試像在裸泳，朦朧感覺舞臺主角是在場的他們
一開始嘗試組織我們的中國區骨幹經理級的10來人，當時facilitate一個section什麼都不知道，只是想把大家聚在一塊，主題是來討論在模糊多變，風雨飄搖的時代，我們作為中層骨幹想在未來獲得的價值，這個價值更多的是放長遠來說，整個的職業曲線，如果此刻只是你職業生涯中的一個網站的話，大家要怎麼度過在這裡的時間等等。大家聊得很開心，就覺得其他團隊都需要，慢慢的我們就開始設計擴大到 整個China office 40多人，開啟了企業文化落地的journey，領導層希望中國團隊能成為卓越能貢獻價值並幫助業務贏的團隊，我就設計好幾個session，目標是大家一起來解碼什麼是真正幫業務贏的價值，到底具體做什麼不一樣的事情才算貢獻了價值。
現在回顧起來我是有一點點用力，例如我可能會設計一個活動或一個遊戲，很想讓大家明白一個道理、或者帶走一個東西，或者想植入一些東西在這裡面，但我發現這樣做，整個過程大家還是快樂的，也在分享，我身為引導者的時候也會穿插我的看法，但是當我分享我的看法時，雖然出發點可能是好的，但我有感覺到那個場域是有靜下來，不知道大家是在消化還是在幹嘛。
分享自己的看法其實是有一點混淆自己的身份的。那個時候就朦朦朧朧的知道那個舞臺的關鍵不是我而是在場的他們。
不是有既定要明白的道理，而是他自己體察過、感受到的最重要
當時有一個具體場景，我們講到要be one team，要貢獻價值，其實是缺乏如何讓不同部門有機的去做。我們就設計了一個活動，類似讓大家承擔不同部門的角色，類比在預算都不夠的情況下商討方案。我們很清晰的寫出目標，一個是要鼓舞士氣，多個部門談完之後大家不要傷了感情，士氣不要打落下來。第二個是希望幫公司去實現持續發展的目標，第三要在運營團隊希望公司額外撥款的情況下同時完成業務團隊的目標。
在這個過程中我們觀察到一些現象，例如大家都在關注自己的部門。我們在流程可能會問：在達成共識的過程當中，大家的感受是怎麼樣？當你感受到被聆聽被尊重，讓大家評分；在打分過程中會詢問大家為什麼打分低，當時是什麼讓你感覺沒有那麼好……從這裡大家展開對話。
在大家分享完我覺得大家還沒有講到我想讓大家明白的那個點的時候，我就開始緊張，內心活動是已經一小時了，你應該要明白某些東西，好像覺得我有一個既定的agenda，背後有一個既定讓大家覺察或明白的道理。當形式上大家走了一圈流程還沒觸碰到的時候，我就直接硬插進來了。但我發現一天的活動結束之後，大家真正分享的take away肯定不是我後面插進去的那些點，永遠是分享自己真正覺察的那個點。
給我的感悟就是，不是我讓他學什麼或者我說什麼是重要的，最重要的是他們自己去體察過、他們自己去感受到、覺察到。我插進去的那種感覺就是你說了會有用麼，可能他也不一定聽進去，這是給我一個很大的learning。
系統學習前後區別：清楚擬定目標，細緻規劃流程
雖然在沒有學習的情況下可以做一些session，後面還是去學了一些教練，到現在有4年多的時間，發現自己有的時候還是摸不到頭腦，感覺教練更強調心法—中立。後來去做團體的時候就發現，教團體教練的老師也有在學引導。現在我有一點點企業團體教練跟引導當中的界限越來越模糊了。
現在回想在Laura老師的課程中講到的模型、衝突等等，系統的學習引導是有好處的。比如第一次作業的評判就嚴重受打擊了，因為我有時候比較發散，喜歡很free，不喜歡規定自己的時間。但要做到很專業的時候，就要很細緻的去規劃流程，包括時間、形式等等，在這一點上就中招了。
流程的實操上並不容易，系統學引導之前跟之後比較明顯的區別是：學習前比如我要搞團隊士氣，結束後大家情緒只要比較happy的，我就會給自己打80分，但是不是真的能幫助到團隊，其實是打個問號的。當越做越專業，後期sponsor要involve比較高層的領導進來的時候，就會提問參加這些session到底能收穫什麼，這個時候就發現怎樣很清楚的擬定自己的感性目標、理性目標，怎樣去挖訴求就很重要。
從China升級到亞洲層面，引導難度升級
以前我們做的時候只是中國團隊，還沒有擴展到亞洲團隊，小打小鬧大家也蠻happy的，最起碼happy這個層面是OK的，然後大家就覺得在亞洲層面上也要來。當提升到亞洲層面，要涉及的sponsor就從一個local的GM管道一個更大structure的director的時候，就會發現好難，要一層層的引導，拿到上一層的buy in。這是就不是僅僅是happy，隨便問然後拋出自己的觀察就好了，而是要圍繞著目標去設計具體的問題，難度就升級了。
Sponsor多不容易聚焦：之前只跟China GM聊的時候目標很清晰，反正團隊就40多人，就是這樣的場景，聚焦很容易；但到了亞洲層面的時候，sponsor從原來的一個變成三個，三個人的看法可能都有一點點不一樣，時間還非常緊迫，拿共識需求這個點上就發現不容易，大家都趕著要去打下一場仗；
Mindset還停留在training：他們其實不太懂facilitate或團隊coaching的價值，他們年紀有些比較大了，我的感覺他們還停留在這是一個training。因為交流起來發現他們純粹把問題放在我們同事不行、業務不行，但其實問題有的時候不僅僅是這些；
Readiness不夠：他們對某些東西的認知遠遠不夠，就變成根本沒有辦法聚焦在某一點上，關鍵問題都沒有確定好的時候，到後面就覺得好費力，自己都不知道力氣到底應該花在哪裡。
突破：去相信我的參與者，去尊重和中立
因採購業務要轉移東南亞，我們另越南分公司突然間在一兩個月中新招了20人，sponsor對這件事有一點激情，接下來就邀請想要不同於一般的新同事入職的流程，設計個一天讓新同事去感受我們的組織。我相信他的感性目標是希望這一群人能夠進入組織的文化是很caring的、積極的、正面的，很開心connecting；理性目標上希望他們對基本的公司文化、特別是業務部門要有一個基礎認知；活動上午的流程是有安排不同business unit的manager做分享。
不管是引導還是培訓都需要關注的一點是，當有這麼多個部門都要跟我宣講一些資訊的時候，我覺得腦袋是會爆炸的，所以其中一part我設計成遊戲問答環節，用玩的方式去瞭解。遊戲很簡單，分為兩組，大家手牽手，套一個呼啦圈，這個呼啦圈要經過所有人然後看看用時多少。我們進行了兩輪，其中第一輪的時候我們發現有一組很快，有一點破壞規則了，然後給他們feedback不能斷開。然後他們就開始研究怎麼遷就組內年紀大的、不方便彎腰的同時還能快速完成。
最有趣的一點是我hold住了自己，因為第一輪的時候自己還在struggle到底是破壞了還是沒破壞，但到第二輪，沒有找到他錯就let it go。當時內心的聲音跟自己說，玩遊戲本身也許不是一個重點，重點是這個過程中大家是怎麼樣去看這件事情的，每個選擇的背後是怎麼想的，這樣意向我就沒有再去做評判。
在這裡讓我學到的就是不要評判真的很重要。帶著好奇心去訪問這個團隊的時候真的是要尊重他們，千萬不能一上來就說你這樣玩就可以，或者誰這樣就不可以。我真的很感恩那一刻hold住了自己，不然一不小心就不中立了。後來去訪談每個團隊，除了正常會問題的問題，比如剛才經歷了什麼、用了什麼方法、你的體會之外，我問了另一團隊一個問題，當你觀察到旁邊的隊伍用那個方法明顯要快一點的時候，為什麼不選用那個方法，還要沿用著原來自己的方法？慢慢問到最後就有人說起來了，其實他們有成員曾經玩過，知道一定要用這種方式，其實也是企業當中已經固有的假設—我知道這樣才是對的，但有的時候其實是盲區，可能我們看不見，也許有更創新的辦法。
我覺得很開心，給我的體會是，不是說遊戲誰贏了有價值，或者一定要哪個方法，真正的價值是要去挖去覺察，這個團隊背後為什麼當時選擇這樣想，為什麼當時看到有這種做法而選擇不去照抄，這個背後的價值觀更看重的事什麼？那一刻就覺察到大家背後的價值觀是不一樣的，也可以讓這個新的團隊去瞭解更多我們未來要一起共事的這一群人。我當時很放鬆，也沒有可以要去植入一些道理，就是跟著讓這一群人去彼此瞭解他們背後的價值觀、想問題的邏輯跟方式，這樣就可以收穫寶藏。
這個突破的內涵就是要發自內心相信我的參與者，不要覺得自己很懂要去植入道理或覺察給對方，而是去尊重這個團體的flow。真的做到尊重跟中立，只是鏡子的角色。對比剛開始的自己，在這個層面是有小突破的。
學習旅程中的幫助與挑戰
這個系統學習的過程説明我從亂出拳出招的狀態到現在要去進行策劃每一個目標、每一個形式、每一個問題、流程所有的細節時間把控，我不知道後面能不能進階到人家說的無招勝有招的狀態，但我現在從亂出拳到開始學招式了，這個真的是更專業更系統。
當我去對比老師們做的流程時，發現自己還有兩個很大的挑戰：
專業語言轉換成當下場景的語言：Laura老師跟Shawn老師做demo時很善於把專業語言變成當下場景的語言，比如一個很簡單的問題問出來，怎麼轉到當時的情景下的語言，問完之後大家容易回、容易明白，還答得出來，答得出來還要答得多，這就證明這個問題問的好。自己練習的時候發現語言被卡主，還沒到可以問好問題的層面，要再去進修。
問對的問題：這個也是不簡單的。比如要問一個feeling的問題，在當時的場景下，既要結合目標，還要能夠承上啟下、不突兀的問題，且能夠為整個佈局有用的，這個還需要去磨練，我發現引導在具體的招式上還有很大的修煉的空間。
誰最適合、最需要來學習引導?
只要是希望能夠促進團隊達成共同東西的那個人來學習引導就很有幫助，自己要有這個想法，除非你有一個能夠做引導的下屬。像我的上司，他就很熱衷來學習引導，因為他內心希望這一群人能有共同的目標、共同的狀態，很多時候需要一個方法讓：他們去展開對話，在互相的看見理解之餘，為下一步共同做一些東西去鋪墊。
能夠使用到引導的情景很多，比如我看到的從高到低：
高層對願景有不同看法或者不清晰的時候需要引導；
中層對一些看法不同，各有各的像盲人摸象只摸到了這一個部分，也可以用引導讓大家一起看到更多、看到彼此之餘，能共同去牽引這一頭大象，前往大家都想去的地方。
到了最低層遇到一些障礙或事情低落的時候，可以用引導探索他們內心的障礙在哪裡，打開心扉去分享，看到了癥結之後共同去想行動方案、去改善，這些都可以用到。
我發現引導是一個上、中、下，只要你想讓一群人去達成一些共同的東西，共同的狀態，都可以應用到引導。
給初學者的一段話
最後還是引用我在第二階段課程時候說的：要做起來，凡事不能停留在上完課就完了。
回想起自己一路走來，從一開始啥都不會到學一點點，再慢慢學多一點。以前很怕自己有卡點，好像沒辦法面對那個不完美的自己，但就像老師說的，就是要從卡點開始，從每次問的可能對方不明白，要去想怎麼樣講才能讓對方更明白，這樣走過來。
文章最後想鼓勵的所有在這一條路上的修行者都要去實踐起來，去面對那個不完美的自己。
