作者│許逸臻

Laura 老师前言：

經常從私訊或課堂中接到同學們實踐上的難題，老師們總是儘量抽空給予回復與支持。後來發現這樣的回復可能不只一位同學能夠受益，於是決定把這樣的文字回復逐一整理成公眾號文章，以供其他同學們參考。

Stephanie同學問：

❝ Facilitator 與各位參與者負責的工作都有相關時，

facilitator如何可以儘量客觀的不去影響參與者的意見? ❞

中立的挑戰來自組織既有職責

在內部擔任引導師的時候，常見的挑戰就是無法完全中立。由於內部成員除了扮演引導者的角色，往往有個主要的職責（少數公司有專任引導者除外），因為職責所在，往往對該職責怎樣貢獻或發揮影響力有所立場與觀點。

三種因職責而生的挑戰

大體來說因為職責而產生的挑戰可以分成三類： 其一引導者是參與者的管理者；其二引導者與其他參與者是平級，有協作的需要並且有該職位需要維繫的觀點；其三是引導者是其他參與者的下級，有聽命行事的必要性。如果以職責產生的挑戰來畫分，我們可以詳細探討這些場景對於中立性的影響：

• 當引導者是參與者的上級（管理者）： 那麼對於中立性的影響在於，上級有決定如何決定的權力，也就是是否讓出空間討論的權力。另外還有劃定討論範圍的權力（有多大範圍是可以討論的，有多大範圍是已定的）。在這個情況之下，保持中立的挑戰往往來自於對於決策規則/可討論範圍的模糊與變化，造成參與者覺得引導者不中立的感覺。比如說一開始先說我很開放，這個議題大家充分討論一起決定。而在過程當中，某些發言讓參與者覺得，隱約是有界限的，沒被說出來。或者討論過程當中，突然就一個人拍板定案了，其他參與者在過程中並沒有感到充分討論的空間。
• 當引導者與參與者是平級（同儕）： 那麼對中立性的影響在於，你代表的部門或者專業，對於討論的內容本身有一定的立場或者利益點，是需要你說出來的，如果維持一個激烈的對話的流程中，突然切換到某個立場或利益點的詳述或主張，那麼很容易被視為不中立。
• 當引導者是參與者的下級（某人的部屬）： 這個對中立性的影響在於，參與者可能認為你是某個人的人馬，與他有利益綁定。或者你自身代表的層級的利益，一旦可能在上級的討論中被犧牲，那麼自身很難維持中立不評判。也有可能參與者因為與引導者的職級關係，除了中立性之外還擔憂保密性，所以參與與發言會有所影響。順道一提，這也是為何在內部引導師培訓的時候挑選的種子成員，還要考慮到未來要引導的場子的職級關係。

挑戰本質與對策

以下我依照這三個不同的職責關係，分別整理出挑戰本質以及對策的工作方向：

共同的修練—尊重團隊智慧

最重要的客觀不去影響意見的部分就是在討論過程當中的修練。要記得如果決定使用引導方法，代表你認為團隊的激蕩是有智慧的，那麼就要明確給出空間，把自己的嘴巴閉起來，空間讓出來。另外要留意聆聽自己在過程中都在說些什麼? 引導者在過程中說得應該是流程的話語，如果開始導向內容，或者有所對參與者開始評價或評判，即便沒有說出來，也是開始不中立的跡象。若真的有些點需要表達，那麼也要脫下引導者中立的帽子，換成以成員的一份子的方式來說。這都是可以鍛煉的地方。

總結—覺察以及選擇

最後的提醒，如果做了許多努力，還是注意到自己沒辦法保持中立，對於內容有很強烈需要參與進來的觀點與立場，那麼此時可以選擇找其他同事來引導比較適當。這個也是我們建議客戶平常就能夠多培訓管理者引導能力的原因，這樣在重要的討論的時候內部引導者有比較多候選人，在內部各種重要議題的會議商都能找到維持討論空間的引導者，讓職權相關的人能充分坐進去參與。如果覺察到要做到以上的努力都很困難，那麼往往議題足夠重大複雜，建議還是找外部引導師，中立的角色相對容易被認可。