黃意鈞Ivan Huang  2022-05-05

緣起

過去系統思考被推廣的時候，經常被提到的賣點是「有效改變系統的解方」(有些人把它稱作「槓桿解」(leverage))。由於這類的說法對於「系統思考究竟是如何作用的」沒有很清楚的說明，以致於容易給人一種系統思考是在「變魔術」的感覺。而儘管我過去曾經試著釐清系統思考對於解決複雜問題的幫助，但是當中的邏輯還是沒有把「系統思考的特性」與「系統思考如何幫助解決複雜問題」之間的關聯說清楚。再加上去年翻到其他系統思考門派前輩的著作(註)，注意到他們也想從各種角度介紹系統思考的貢獻，因此讓我決定要根據自己的所學，並且結合其他門派前輩的說法，試著把系統思考的作用原理與貢獻梳理得更清楚，也因此才有了這篇文章。

在這篇文章當中，首先我會先介紹(1)什麼是「複雜問題」，接著我會介紹(2)影響複雜問題能否被有效處理的五個關鍵因子，並且梳理這五個因子之間的互動如何影響複雜問題的解決，而這五個因子之間的相互作用，就形成我的「複雜問題解決的核心邏輯」。在梳理完複雜問題究竟是如何被解決的邏輯之後，我會介紹(3)系統思考的對於解決複雜問題的「直接貢獻」，也就是哪些與系統思考本身的特性有較直接關聯的貢獻，接下來再介紹(4)系統思考的「間接貢獻」，也就是系統思考如何透過作用在前述的五個因子而促進問題的解決。在進入文章尾聲之前，我會納入學習型組織的其他四項修煉(自我超越、共同願景、心智模式、團隊學習)，以(5)釐清這四項修煉在複雜問題解決的定位。最後，我會(6)介紹本文所梳理出來的邏輯可以如何被使用，希望能夠幫助想要帶領自己的團隊或是協助客戶解決複雜問題的朋友，進一步深化自己的學習與實踐。

 

什麼是複雜問題

一提到「問題」這個詞，有些朋友可能會直接聯想到「是什麼東西出錯了」，或是「要找某個人咎責」。然而，此處的「問題」指的是所有「讓我們感到頭痛、挑戰的情境」。例如在單一組織內部可能會碰到的問題有：

• 如何推動組織的數位/敏捷轉型？
• 如何發展新的商業模式來因應市場的變化？
• 如何化解部門之間的衝突，促進跨部門協作？
• 如何提升敏捷團隊的運作效能？
• 如何發展有效的策略，突破組織成長的瓶頸，再創組織的高峰？

若是超過單一組織，牽涉到整個產業或社會，這類的問題包括：

• 如何推動整個產業的循環經濟轉型？
• 如何建構促進新創公司發展的生態系？
• 如何因應氣候變遷的挑戰？
• 如何達到聯合國永續發展目標？

上述的問題都屬於「複雜問題」，也就是它們的都牽涉到了多重因子，而且這些因子之間也有複雜的交互作用。此外，上述複雜問題也大多牽涉到不同的利害關係人，而且這些利害關係人不僅對於問題的解方沒有共識，甚至可能對於問題的本質也沒有共識。在上述的複雜問題當中，有些問題從出現到現在都還沒有被成功解決的經驗，因此也沒有能夠快速提供解方SOP與專家，而某些問題的出現更是會衝擊到既有的習慣、文化與價值觀，讓這個問題變得更加棘手。

 

有效解決複雜問題的五大關鍵因子與核心邏輯

複雜問題的解決牽涉到五個關鍵因子。首先，直接影響到複雜問題能否被解決的因子有兩個，第一個是「解決方案的品質」(圖一)，包括「解決方案是否有處理到問題的成因」、「解決方案與其他既有政策的矛盾是否降到最低」，以及「解決方案的副作用是否被降到最低」等等。

 

第二個關鍵因子是「眾人對於解決方案的共識與承諾」(圖二)，這是因為複雜問題往往不是由個人能夠獨力解決，而是需要眾人共同採取行動，因此會需要有眾人足夠的共識與執行的承諾。

 

解決方案品質的高低，一部分取決於第三個關鍵因子，也就是「對於複雜問題理解的完整性」(圖三)，包括對於複雜問題的情境脈絡以及問題發生的原因是否有充分的理解。

 

至於眾人對於解決方案的共識與承諾度，則會受到第四個關鍵因子「眾人溝通、思考與學習的品質」的影響(圖四)。此外，由於每個人對於複雜問題往往只會有片段的認識，所以透過溝通與相互理解，人們將能夠對於複雜問題有更完整的認識，並且能夠一起發展出更高品質的解決方案。

 

最後，影響複雜問題能否被解決的第五個關鍵因子是「習慣性防衛的強度」(圖五)。這是因為在習慣性防衛的作用下，人們面對複雜問題的時候往往會傾向快速跳到解方，而沒有先對問題情境以及問題發生的原因有充分的理解。即使試圖去瞭解問題為什麼會發生，人們所做出的詮釋往往會傾向自圓其說、轉移自己的責任，進而使自己不需要為瞭解決問題而做出改變。在與他人一起探究問題時，習慣性防衛會讓人們傾向單向操弄、指責他人，或是為了替自己或他人保留面子而逃避真實的議題。因此，習慣性防衛不僅會妨害人們對於複雜問題的理解以及對於解決方案的思考，也會降低眾人溝通、思考與學習的品質。

 

系統思考對於解決複雜問題的直接貢獻

• 提供系統的觀點

系統思考提供了對於系統的思考架構（例如：冰山模型）、相關的概念(例如：環路)與思考模式（例如：操作性思考），讓人們知道要從哪些角度蒐集關於複雜問題的資訊、理解問題發生的原因，並且提供了發展複雜問題解方的思路(圖六)。

 

• 運用因果邏輯來描述系統的運作方式

人們在解決問題的時候，習慣運用因果邏輯來思考；也就是說，我們在解決問題的時候之所以會選擇使用某種解方，是因為我們認為這個解方會透過某種因果關係的路徑，來對問題造成影響。在處理複雜問題的時候，系統思考除了會盤點系統當中所牽涉的因子，也會特別重視釐清因子之間的因果關係，幫助我們推論導致問題發生的原因，並且也能夠幫助我們預想解方可能會對系統造成的影響(圖七)。

 

• 將人們的想法可視化

系統思考當中的典型工具是系統圖(systems map)，它能夠將人們對於複雜問題的想法「可視化」，並且帶來以下幾個好處(圖八)。

首先，透過視覺符號的運用，系統圖不僅能夠呈現同一個人的不同想法之間的關聯，也能夠讓一群人看到彼此觀點之間的關聯，進而幫助眾人對於問題形成共同的理解。

第二，透過將想法「可視化」，系統圖能夠提供「視覺輔助」來支持人們思考複雜問題、看見因子之間的新連結，並且推敲可能的解方，就像是透過「寫下算式來解數學應用題」一樣。

第三，當人們能夠「看見」自己的想法，就能夠與自己的想法「拉開距離」，進而更能夠以客觀的角度檢視自己的想法。

 

• 累積對於系統的認識

系統圖不僅能夠把人們當下對於問題的想法從「內隱」(implicit)變得「外顯」(explicit)，也能夠幫助人們持續累積對於複雜問題的學習。由於複雜問題的解決往往是一個「持續迭代」的過程，也就是人們經過一次性的討論分析所產出的解決方案，通常無法徹底解決問題，而是會需要不斷地復盤回顧、嘗試新的解方。隨著一次次的嘗試，人們對於問題本身會有更多的認識，而此時系統圖就可以扮演「知識管理」的角色，幫助累積對於問題的認識，使人們未來對於複雜問題有更完整的理解以及更深入的思考(圖九)。

 

系統思考對於解決複雜問題的間接貢獻

• 增進對於複雜問題理解的完整性

首先，系統思考能夠幫助盤點複雜問題牽涉到的因子，以及因子之間的互動關係，幫助推想因子之間的相互影響如何導致問題發生。

第二，系統思考的「冰山模型」會提醒人們去瞭解問題的發展歷程，並且探討問題未來的發展趨勢。

此外，「冰山模型」也會提醒人們去瞭解複雜問題所牽涉到的利害關係人，並且探討這些利害關係人如何影響問題的發生與解決，以及他們行動背後的考量，包括價值觀、信念、與假設。

 

• 協助發展更有質量的解決方案

系統思考透過以下幾種方式，幫助人們把想法轉化為行動，找到有潛力的解決方案。首先，人們能夠根據問題發生的原因，來判斷該從系統的哪個位置下手，來開始處理問題。

在決定要從系統的那個部分介入之後，系統思考也提供了一些原則，來幫助人們思考可能的策略與行動，例如打破、削弱惡性循環，或是建構、強化良性循環。

此外，系統思考也可以幫助人們評估不同解方所需要的投入與付出的代價，以及預想不同解方可能會對系統造成到影響，包括解方會透過哪些因子、路徑來解決問題以及可能造成的副作用。

最後，系統思考也可以幫助人們判斷如何針對問題做後續的追蹤，包括如何追蹤問題處理的進展、未來要如何監控以及預警，解此防範未來問題的再次發生，或是在問題再度出現的時候更能夠及早處理。

 

• 提升眾人的溝通、思考與學習的品質

透過呈現不同觀點之間的關聯，系統思考能夠整合眾人的想法，這不僅能夠促進溝通、幫助人們認識彼此的想法、對於議題有更完整的認識，也能夠讓眾人針對複雜問題「一起深入思考」，促進共同學習。

 

• 促進眾人對於解決方案的共識與承諾

透過促進眾人的溝通、共同思考與共同學習，系統思考將能夠間接促進共識與承諾的形成。當人們能夠對於複雜問題形成共同的理解，就越有機會對「我們要做什麼」、「我們要怎麼做」以及「為什麼我們要這麼做」達成共識，並且對於解決方案的推動執行有更高度的承諾。

 

• 降低習慣性防衛的強度

系統思考分別從個人與團體層級，來降低人們在面對複雜問題的時候可能會有的習慣性防衛。

在個人層級，透過把想法變得「外顯」，系統思考能夠促使人們更能夠客觀地檢視自己的想法，讓人們比較不會為了逃避自己的責任而對問題的發生做出「自圓其說」的詮釋。

在團體層級，透過幫助人們與自己的想法拉開距離，人們就比較不會把「自我」與「自己的想法」畫上等號，因此也比較能夠降低競爭對抗的人際互動，例如單方面責備他人、切割自己的責任。相反地，人們之間的互動將更有機會轉變成相互合作的動態。

然而需要注意的是，儘管系統思考能夠降低習慣性防衛發生的機會，當問題特別複雜敏感，或是當事人對於自己的思考、溝通覺察程度較低的時候，可能還會需要搭配其他方法，這也是為什麼彼得・聖吉也把「心智模式」、「團隊學習」列為學習型組織的修煉。

 

串聯學習型組織的五項修煉

為了讓系統圖變得比較簡潔，我把系統思考的四個直接貢獻融合成「系統思考」的單一因子，並且也放進了學習型組織的其他四項修煉，借此闡述我對於五項修煉的定位(圖十)。

自我超越：複雜問題的出現往往會讓人感到不適，因此會想要逃避或是快速跳到解方。自我超越讓我們知道自己是「為何而戰」，因而能夠幫助我們忍受複雜問題帶來的種種不適與磨難。畢竟，如果不是為了某個重要的目標、使命，為什麼要忍受折騰、承擔風險呢？

共同願景：除了複雜問題本身，與他人共事也可能會帶來不適，因為不同人會有不同的風格、習慣。當一群人對於未來的想法不完全一樣時，也會需要耗費精神與時間的溝通。共同願景可以幫助打造共事的容器，讓人們可以承受種種的不適，並且也願意繼續一起努力。畢竟，如果不是為了某個共同目標，為什麼要忍受和他人共事所帶來的種種麻煩？

心智模式：這個修煉指的是認識心智模式在個人思考與行動以及人際互動的作用，並且思考如何提升心智模式。透過心智模式的提升，個人與集體的習慣性防衛將更有機會被覺察與降低，團體也能針對複雜問題更有效地思考與學習。

團隊學習：這個修煉指的是讓團隊成員能夠相互交流、瞭解彼此的想法，共同思考，並且一起學習與成長，因此是作用在「眾人溝通、共同思考與學習的品質」。

 

如何進一步使用本文的系統圖

本文的系統圖原本是為了釐清系統思考對於複雜問題解決的貢獻。然而，當我把複雜問題解決的核心邏輯(系統圖中的深灰色區塊)給梳理出來後，我發現對於想要帶領自己的團隊或是協助客戶解決複雜問題的朋友，這張圖還可以有下列幾種用法：

檢視自己解決複雜問題的邏輯：除了本文提到的五大關鍵因子，根據你的經驗與認識，還有哪些關鍵因子也會影響到問題的解決？又或者，你認為本文核心邏輯當中的哪些因子或是因果關係需要被調整？

檢視自己手上的工具與方法：目前你所學到的工具、方法，是如何促進複雜問題的解決？目前你所使用的方法，是否能夠充分涵蓋你所處理的問題的複雜性？目前你所使用的方法，是如何以直接或間接的方式，促進眾人的共識與承諾？如果沒有，你可能會需要如何補強自己的工具包？

檢視自己對於學習型組織五項修煉的學習：如果你有在學習並實踐學習型組織的五項修煉，本文對於五項修煉的定位(圖十)與你的理解有哪些相同或不同的地方？

 

結語

當本文被寫了一大半之後，我才注意到這篇其實不是一篇很好親近的文章，而是比較像是針對專業工作者而寫的。期望這篇文章的梳理，可以幫助這群朋友們深化自己的學習與實踐。之後我也會思考如何把這篇文章改寫或分拆，讓它對於更廣大的朋友能夠親民好讀。

 

註：此處所指其他的系統思考門派是「策略選項發展與分析」(Strategic Options Development and Analysis，SODA)，當中我讀到的相關著作有兩本，分別是：

• Bryson, J. M., Ackermann, F., & Eden, C. (2014). Visual strategy: Strategy mapping for public and nonprofit organizations. John Wiley & Sons.
• Bryson, J. M., Ackermann, F., Eden, C., & Finn, C. B. (2004). Visible thinking: Unlocking causal mapping for practical business results. John Wiley & Sons.