作者│許逸臻

最近我們公司將進行年度策略規劃會議。

根據往年的經驗，大家在討論問題時往往陷入膠著，例如：

「這個市場飽和了嗎？我們是否應該把重心改放到發展新事業？」

等問題；或者大家提出很多種可能的做法，

卻不知該如何找出最重要的幾件事，以及個別的優先次序。

要讓團隊成員們在會議中形成共識，我們應該怎麼做呢？

EMBA世界經理文摘292期　專訪　開放智慧引導科技公司董事長　許逸臻

「共識」（consensus）的定義，是兩個字的結合，con 是共同，sentire 是感受與思考。共識就是團體在邁向決策的路途上，共同感受與思考的參與過程。所以有能力協助團隊能夠一起感受與思考才能有共識。根據我們的經驗，如果一個團體要在策略會議中形成共識，最後產生決策方向，必須掌握下列三個前提要素。

第一，決定哪些人應該參加會議

首先要問的是「決定的人是誰？」不論是總經理一個人決定，或由執行委員會（Executive Committee）的幾位成員決定，這些人都應該要來參加這個會議。

此外，後續負責執行的人員也要參加這個會議。甚至，產品經理、客戶、經銷商或重要項目負責人，都應該參與這個會議。如果策略會議只有少數幾位決定者來開會，等到討論的結果出來，實際推動時，就會發現來自執行者的阻力會非常大，而且決定者無法知道執行者，甚至客戶和經銷商等人的想法，因而產生閉門造車的決定。

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第二，會議應該由誰來帶領，也是關鍵所在

帶領會議的人應該要具有團隊引導技巧，並且維持中立的立場。有的公司認為策略會議應該由業務主管或是CEO帶領，但往往因為尚未受過引導技巧的訓練，常會直接問大家：「今年我們原本預計要達成二○％的成長率，但現在已經年中了，卻只有五％，大家覺得我們可以怎麼做？」大家必然是低頭沈思，不知該如何回答。

事實上，沒有錯誤的答案，只有可以問得更好的問題。好的問問題方式，應該要從容易的問題開始問起，一直到需要更深入思考的問題。例如，引導者一開始可先問大家客觀性的問題：「我們目前按照年初設定的目標已經完成了哪些事情？還有什麼還沒完成？」其次，再問大家對這些客觀資料的反應和內在感受，問題可以是：「對於這樣的狀況，你最感到挑戰的是什麼？」然後，再問：「討論到現在，大家覺得對目前面臨的問題，出現了哪些啟發？對於問題的成因，大家有什麼洞見開始浮現？」最後，問大家：「我們應該做些什麼，才能事半功倍地如期達成年度目標？」

引導者在設計問題時，可先瞭解我們最後要得到的哪方面的決策，再往回推，有哪些問題是我們應該要一一問的，先把該問的大問題連接起來，再去思考子問題。

此外，要檢視一下，這個最後的問題是否已經調到正確的大小。比如與其問：「我們是否應該把重心放到新事業？」也許，更應該細問的是：「我們應該如何把公司的資源更適切地放在新和舊的事業？」甚至推展下去問：「我們未來一年新舊事業的三大焦點是什麼？」有時，則要把問題拉大一點，比如有的與會者習慣問很細的問題，這時引導者就要把問題拉到正確高度後，再去思考要如何環環相扣地問問題。

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第三，釐清要的是共識還是背書

有些公司是採取由上而下的領導方式，在這樣一個「老闆說了就算」的文化裡，可能老闆在會前已經決定了做法，開策略會議的目的是要大家為這些策略背書，這樣會讓員工覺得被逼迫，也難以激發員工主動思考和對事情的感受。我們建議，老闆一定要給員工有共創的機會和空間，他才會渴望和認同這個決策。不要讓策略會議成為政策宣導大會。例如，公司的使命願景和策略雖然是談定的，但員工仍有空間可以討論該怎麼做，並且清楚定義出哪些是員工可以討論的部分，讓員工參與其中。

(待續)