作者│ 黃意鈞
❝去年（2020年）六月我曾經寫過一篇文章介紹「心理安全度」（psychological safety，也被翻譯為「心理安全感」及「心理安全」）對於團隊運作的影響。在那篇文章當中，我介紹了哈佛商學院教授艾美・艾德蒙森（Amy C. Edmonson）的研究。
在完成那篇文章不久之後，我就發現艾德蒙森教授針對心理安全度所寫的專書《The Fearless Organization》被翻譯成中文版，簡體中文版書名為《無畏的組織》（東方出版社），而繁體中文版書名是《心理安全感的力量》（天下出版社）。本書作者艾德蒙森教授不僅是研究團隊合作與創新的專家，同時對於組織發展的泰斗愛德格・沙因（Edgar Schein）、組織學習的開山祖師克裡斯・阿吉裡斯（Chris Argyris）以及系統思考大師彼得・聖吉（Peter Senge）的學說也都有涉獵。當年我在歐洲學習系統思考時，就曾經讀到艾德蒙森教授早年一篇試圖比較與整合三家學說的論文，後來畢業之後不時會關注她的研究，因而發現了這本《The Fearless Organization》。
從多年以來在組織發展、引導的學習與實踐，我深刻體會到心理安全度能夠支持團隊成員願意說真話並真誠參與，因此在得知中文版問世後，就特別想要把它介紹給組織及團隊領導者、引導師、組織發展專業人士，以及任何想要在組織內提升心理安全的變革推手。
—黃意鈞 ❞
本書架構
本書一共分為三部分，第一部分闡述心理安全的必要性；第二部分介紹多個關於心理安全的真實案例研究，探討心理安全如何影響商業上的成果；第三篇則是介紹了在組織中提升心理安全度的具體作法。總體來說，這本書以大量文獻為基礎，對於心理安全的重要性有扎實的論述，也結合了具體案例，讓讀者更容易想像心理安全在組織運作中所呈現的樣貌，此外作者也從多個維度介紹了提升心理安全度的作法，讓理論變得「可行動」（actionable）。
心理安全的重要性
在環境快速變化、工作內容變得更加複雜的今日，人們越需要動腦思考、與他人協作，才能夠快速學習、解決問題，並且取得工作成果。然而在這樣的背景之下，即使一個人具備聰明才智、過硬的專業與良善的意圖，也不代表他的才智與專業能夠在協作的過程中完全發揮出來，例如當他對於如何促進團隊績效冒出創新想法時，可能擔心如果在想法尚未成熟的情況下就把它提出來，會遭到上級或同儕的責備，因而保持沉默；或者，當他注意自己出現失誤時，可能會因為擔心說出來會受到懲罰而選擇自我掩蓋；又或者，即使團隊出現的失誤是來自於其他地方（例如上級或同儕），他可能擔心指出錯誤會冒犯到他人，導致自己從此在團隊「待不下去」，因而選擇對錯誤視而不見。
為了幫助個人充分展現才智與專業、促進團隊的學習與協作，其中一個關鍵就是心理安全。
根據艾德蒙森教授的定義，心理安全指的是一種「人們可以自在表達自我、安心做自己的氛圍」。在一個心理安全度很高的工作環境，當一個人冒出創新的想法時，即使想法還沒有完全成形也會願意分享出來；在發現自己犯錯時，會願意向其他人坦承；在發現他人可能犯錯時，也會願意把它指出來，而不用擔心自己會被秋後算帳。簡言之，在一個充滿心理安全的環境，每個人的聰明才智可以徹底被發揮，團隊會更能夠發現、揭露錯誤並且從中學習，因而提升整體的效能。
艾德蒙森教授在本書介紹了許多心理安全如何影響組織運作的案例，其中一個是來自全球最大礦業公司之一的英美資源集團（Anglo American）。2007年，當集團的首位女性CEO卡洛爾（Cynthia Carroll）上臺時，就決意要把公司的工人死亡人數降至零。面對「零死亡零傷害不可能」的舊有信念造成的阻力，卡洛爾選擇關閉最危險的一座礦井，並且堅持要在瞭解工人對於提升礦井安全性的想法之後才會重啟。
為此，某天集團的高階主管將三、四千名工人聚在一起，並且運用了南非傳統的村民集會方式lekgotla來提升參與者發言的心理安全度。在lekgotla當中，所有參與者分成小組圍坐成一圈，每個人都有機會發言，並且不會被打斷或批評，直到達成共識。工人在現場提出了許多改善工作現場勞動條件以及提升安全的具體措施，最後工人與高階主管簽署了合同，作為彼此的共同承諾。儘管礦井重啟後，死亡人數沒有完全降至零，但是比起卡洛爾就任前一年已經大幅降低62%，而公司也會對死者表示追悼，並且由死者的上司到死者的村莊及家庭致意，通過展現對於工人的照顧與尊重來建立心理安全的文化。
儘管卡洛爾關閉礦井的那一年讓公司收入下降，但是公司後來在2008、2011年都創下了公司有史以來利潤的最高紀錄，股價也大幅上漲。英美資源集團集團的案例顯示，提升心理安全度並非只是企業高層的「德政」，而是還能讓企業既有的流程或制度更快被改善，從而促進企業在商業上的表現。
提升心理安全度的具體作法
既然心理安全這麼重要，領導者具體可以做些什麼，來提升團隊的心理安全度呢？以下是艾德蒙森教授對於領導者所提出的三大類下手處，當中除了來自原書的摘要，也包含了我的觀點：
- 為人們做好前期心理準備，讓人們共用對於工作的期待與意義
為工作定調（Frame the Work）：說明工作可能面臨的失敗、不確定、複雜及相互依存的本質，藉此讓人們明白「遭遇失敗是可以理解的」（因為任務是如此地複雜及充滿不確定性），同時也讓眾人理解，如果要順利完成工作，大家的主動發聲是不可或缺的（因為完成工作需要大家通力合作）。
強調目的（Emphasize Purpose）：指出工作要達成的目的、為什達成這個目的有迫切的必要性、為什麼這個目的很重要，以及達成這個目的是為了誰。這是因為在團隊提出新想法、坦承自己的失誤以及指出他人的失誤往往讓人感到難受、忐忑不安。通過強調目的，人們的使命感就會受到激發，進而更願意發聲。
- 支持人們提出想法，讓人們相信自己的意見是受到歡迎的
在需要的時候展現謙卑（Demonstrate Situational Humility）：在面對複雜、相互依存且不確定的情境時，承認自己所知有限。當領導者願意承認自己的所知有限，這樣當團隊成員在提出領導者所不知道的觀點時，就比較會覺得自己是在幫助領導者，而不是在挑戰領導者的權威。
進行探詢（Practice Inquiry）：提出促進思考與參與的好問題，並且以身作則，展現密切聆聽，讓人們相信你真的想知道他們的想法。為了讓人們感受到自己的聲音真的有被聽見，領導者可以簡要重述團隊成員的發言內容並且請對方確認，此外也可以根據成員的發言進一步追問，藉此支持成員把想法完整地表達出來。
建立結構與流程（Set Up Structures and Processes）：創造讓眾人表達意見的場合、時機與形式，例如論壇、焦點團體，或是諸如意見箱、留言版等等的機制；在討論的時候，領導者可以提供指導原則來讓討論更有效，藉此降低人們發言的心理門檻。
- 有效回應人們提出的想法，藉此將人們導向持續學習
表達感謝（Express Appreciation）：認可人們提出想法的行為，並且表示感謝。我曾經看過許多領導者希望團隊成員可以多提出想法，但是當團隊成員提出想法時，卻因為想法的品質不夠好而被領導者批評。的確，由於領導者往往比較站在宏觀的視角，對於工作內容的熟悉度可能也比較高，因此在領導者看來，團隊成員所提出的想法真的有可能不夠好。然而，如果團隊成員在提出想法時，所受到的回饋就只有領導者的批評，團隊成員也許以後就再也不願意發表意見了，畢竟「反正我又提不出好意見」。此時，領導者應該把團隊成員「提出想法」拆解成「想法的內涵」以及「提出想法的行為」兩部份。如果是覺得成員提出的想法內涵不夠好，領導者可以分享自己的觀點與思考過程，藉此讓成員有學習進步的機會。但是，不管想法的內涵好不好，領導者都應該對成員「提出想法的行為」予以肯定及感謝，藉此讓成員未來還是會願意繼續提出想法。
除去失敗的汙名（Destigmatize Failure）：為人們提供前進的方向、提供協助，讓人們共同討論、思考，並且發想下一步，以幫助人們有效回應失敗。也就是當失敗發生時，不是聚焦在「尋找戰犯」（儘管有人可能會需要為此負責），而是讓人們思考如何回應當前情境並且向前邁進。
制裁明顯的違規（Sanction Clear Violations）：當違規行為發生時，可以透過深入分析、系統流程改良、訓練等方式進行回應，然而如果是明確、可避免、反復發生且應該受到譴責的違規行為，就要依照規定進行懲處。這麼做不僅是為了彰顯組織所重視的價值，也為組織學習保留空間。
對於心理安全的常見顧慮與提問
在聽到心理安全這個概念時，由於對於這個概念的不熟悉，許多人可能會有一些疑慮或擔憂。以下是一些對於心理安全的常見提問。對於這些提問的回答，一部分是來自于作者觀點的摘要，一部分是來自我的想法
- 心理安全會不會導致組織效率低落？我曾經聽過有些人擔心，如果組織成員心理安全度太高，成員可能就會肆無忌憚地發言，或是一直堅持己見而不願意妥協，最後導致效率低落。根據我過往的經驗，大部分的組織成員在會議場合往往會偏向謹言慎行，而不是偏向忌憚地想說什麼就說什麼。儘管如此，當心理安全度極高的時候，肆無忌憚地發言或堅持己見的確有可能發生。然而，我認為此時的回應方式不應該是降低心理安全度，而是透過會議流程、參與原則的設計，以及提供回饋意見，協助讓成員的發言更有建設性，並且對話過程中化解歧見。否則，如果某個成員是真心不認同會議的決策而堅持已見，降低心理安全度並不會讓他的反對消失，只會讓他的反對由檯面上轉向檯面下，例如對會議決策採取消極執行的態度，或是在執行出問題的時候也不會主動想辦法解決，這樣組織的效率還高得起來嗎？
- 提高心理安全度是否意味著降低績效標準？即使心理安全度變高了，還是可以維持同樣的績效標準。如果是擔心「心理安全度變高，就會讓人們比較不會去追求高績效」，這可能是假設「當心理安全度比較低的時候，人們就會被恐懼驅動來追求高績效」。如果是非常簡單的工作（例如傳統工廠生產線上的作業員），的確是可以透過恐懼來降低人們犯錯的機會，進而提高績效。然而，當恐懼程度太高，人們的思考與學習也會受到阻礙，導致人們無法在工作較複雜的情境有好的表現。此外，除了「恐懼」這種具有兩面刃性質的手段，領導者還是可以通過激勵方案、強調使命與願景等手段來驅動人們追求高績效。
- 提升心理安全度就是維持和諧嗎？乍聽之下，提升心理安全度可能會讓人聯想到「營造和諧的氛圍」，過去我也曾經聽過某些客戶說「維持和諧」對於他們的公司很重要。然而，提升心理安全和營造和諧氛圍是不完全一樣的概念。當心理安全度較高的時候，人們會對彼此有一種信任，相信自己的意見是被歡迎的、相信自己不會因為表達了內心的想法而招致不好的後果、相信別人會正面看待自己所表達的想法，基於這樣的相信，人們會樂於表達想法、坦承錯誤以及尋求協助。當一個組織以「維持和諧」為目標時，人們對於自己的發言反而可能會有比較多的考慮，例如他們會擔心自己的言論會破壞團隊氛圍而不被接受，因此比較無法自在地表達想法。
- 如果我不是老闆，可以如何幫助提升心理安全度？雖然老闆對於心理安全度的營造有極為關鍵的影響，每個成員還是可以貢獻于心理安全度的提升。其中一種風險較低的作法是，在團隊進行會議時，如果有人提出與眾人不同的想法，或是指出團隊中可能出現的問題，你可以通過提問來幫助對方完整表達想法，運用積極主動的聆聽來展現你對他的想法的興趣，此外也可以提供你的想法與對方交流。如果你覺得自己可以承擔更高的風險，可以試著主動向別人承認自己的錯誤與不足，讓對方知道你也接受他這麼做。
引導對於提升心理安全度的貢獻
引導方法可以從多個角度幫助領導者提升心理安全度。首先，引導可以幫助設計適當的問句及參與形式，來支持與會成員思考與表達。此外，通過簡要重述、請求釐清、確認等引導式傾聽技巧的使用，可以讓發言者的聲音更能夠被聽到。另外，某些引導方法，例如深度匯談，能夠增進對於團隊動態的覺察以及對話場域的營造，讓與會成員更能夠自在地表達想法。再者，引導者的內在狀態也能夠説明領導者保持謙卑，進而鼓勵與會者發言。要言之，引導能夠提供許多具體作法，讓領導者更能夠支持人們提出想法，使人們相信自己的意見是受到歡迎的。
