作者│黃意鈞
前陣子一位在 IT 企業任職的朋友與我分享了他的一位同事 Frank（化名）的故事：
Frank 是該企業的一位高管，平日在部門內推動專案時，往往是由他自己負責專案全盤的規劃與決策，然後再交辦部屬執行。在某一次的專案會議中，Frank為了凝聚團隊智慧，增進大家對項目的認同感，讓專案在落地是能夠更加順利，因此鼓勵參會者踴躍提供意見。
由於過往幾乎不曾被徵詢想法，大家感到興致高昂，紛紛提出各種不同的意見，然而這些意見卻因為跟 Frank 原本期待的方向差太多或是可行性太低，導致沒有一個想法被採納。
儘管如此 Frank 仍然不氣餒，在之後的專案又召開幾次類似的會議邀請大家集思廣益。然而，儘管 Frank 還是一樣地努力問大家「有沒有意見」，大家在會議中的反應卻是越來越冷淡，讓 Frank 感到氣餒與不解。
上述案例的情境其實不算罕見，尤其是在原本習慣領導者「獨斷決策」的組織想要轉型為「合作決策」時，特別容易遭遇上述的困境，使領導者幾經嘗試感到挫敗後，最後還是回到個人獨斷決策的模式。造成上述困境的主要原因之一，是領導者對於下屬，以及下屬對於自身在決策中的角色，雙方存在著認知上的差異。
領導者與下屬認知差異造成的困境
就領導者的觀點而言，由於領導者擔負著團隊的成敗責任，再加上領導者往往把「規劃、決策」視為他的工作（不然公司要請我來做什麼？），因此除非是對「激發團隊智慧與參與」有特別堅定的信念，對於分享規劃與決策的機會通常是相對保守謹慎的。因此如果要開放給下屬參與，常見的作法是領導者已經有腹案後，才邀請下屬提供意見，看看大家有什麼想法，納入其中合適的意見，如果發現下屬提出來的意見都不夠好，最後就還是採用原本的腹案。
另一方面，當下屬不知道自己的意見只是被拿來「參考」，以為自己的意見只要被提出就一定會被採納（否則何必問我們的意見？），一旦自己的意見最後沒有被採納的時候，就容易覺得領導只是「假裝開明」、「只是希望從我們的嘴巴中說出他想要的想法」、「根本就沒有打算聽我們的意見」，因此即使日後領導者再怎麼努力邀請提供意見，下屬傾向不再積極提供自己的觀點，或是只提出「領導者想要聽的觀點」。
為了掙脫上述的困境，領導者可以透過「事先講明下屬在決策流程中所扮演的角色」以及「幫助下屬在討論過程中發展思維」兩個途徑來提升團隊的合作與參與。
事先講明下屬在決策流程中所扮演的角色
在會議一開始、甚至在會前，就要先讓下屬清楚地知道自己在決策流程中所扮演的角色。一般在決策流程的參與，可以分為「提供意見」、「擁有決策權」兩類，而每一類又可以粗略拆分為兩個層級。這四個層級對於決策的參與程度由低到高分別是：
- 提供意見
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- 提供與執行面相關的意見，幫助決策落地
- 提供想法讓決策者考慮、形成決策
- 擁有決策權
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- 在給定的架構下（例如預算、人力、時限），與會成員被賦予參與決策的權力
- 與會成員擁有完全的決策權力
除了讓所有參會者對於彼此的角色定位有共同的認知，如果領導者在會議之前就已經有初步想法，最好也要先公佈讓大家知道，並且說明清楚「哪些部分是已經訂好的」、「哪些是要開放讓大家討論的」、「已經訂好的部分還有多大的調整、討論空間」。看到上述的建議，有人或許會有這樣的疑惑：
❝ 如果一開始就讓下屬知道自己已經有腹案，
或是知道他們只是扮演提供意見的角色、並沒有決策權，
他們是否就不會全心投入討論？ ❞
誠然，如果讓下屬事先知道自己的意見未必一定會被納入決策，的確可能會降低下屬的參與程度；然而，如果為了激發參與而刻意隱瞞、營造與會成員的意見能夠左右決策的假像，即使可以一次性地激發下屬的參與，一旦被識破卻很可能會傷害領導者與下屬之間的信任，導致下屬日後不願意再積極參與。相對地，如果讓下屬一開始就知道自己能夠參與的程度，不僅能夠維繫彼此的信任，下屬也比較願意持續地積極參與。
幫助下屬在討論過程中發展思維
- 運用提問掌握討論的節奏
在討論前期幫助參會者發散思維，包括從多種維度提問，幫助參會者從不同面向思考，鼓勵參會者提出想法，即使只是「半成品」的想法也沒關係。此外，運用提問技巧來引導參會者把想法進一步提煉，例如在參會者所提出的想法還很模糊時可以提問「在你所提出的想法和這次會議的主題之間，你看到了什麼樣的關聯」。
經過前期的發散，討論後期的重點在於收斂思維，包括提出較具挑戰性的問題，引導成員運用批判思考，針對前期提出的想法進行比較、分析、評估與整合，最後形成會議的結論。
- 活用不同的參與形式降低提出新想法的風險
創新通常伴隨著風險，提出新想法也是，尤其是組織內的競爭本質，讓「提出新想法」的風險更是變得特別高，讓人擔心自己的想法不夠好而讓自己在眾人面前顯得很愚蠢。因此，領導者可以運用不同的參與形式來降低參會者所面臨的風險，進而更願意提出意見，例如把參會者分成二到三人的小組進行討論，讓個別參會者不需要承擔在所有人面前發表意見的壓力，同時也增加個別參會者發言的機會；此外，還可以在小組討論之前先進行個人的頭腦風暴並且記錄下來，讓參會者在之後的討論因為「有所本」而在發言時更有自信。
促進團隊的合作及參與從來就不是特別容易的事，它需要一些方法、需要對於團隊動態（包括團隊成員之間，以及團隊成員與領導者之間）的覺察，也需要領導者對於開放參與的一點信任與勇氣。儘管看似不容易，如果能夠堅持嘗試，累積成功經驗，就能夠促成下一次成功的團隊合作及參與，讓團隊越來越能有效地凝聚觀點與智慧處理複雜的事務、越來越快速回應內在與外在環境的挑戰，並且持續地學習與創新。
