夏曉燕 2020-04-13

Laura 引言

外部引導者作為企業組織發展的其中一個推手，工作成效有賴於在組織內的領導者與團隊持續地往目標前進才能印證。因此，看到客戶組織的成功也不能自滿地說就是我們引導成功。激發出熱情與責任、凝聚出共識之後，它需要領導者日復一日不忘初心持續向前，在遇到困難的時候提醒大家原有的夢想，直到願景實現。

看到華與華為文分享最近一次我們引導的工作坊，如何建設員工自治的事業社區，並肯定這些年來引導力帶給他們組織與團隊的成果，感到特別開心。身為引導者的任務是要隱身於幕後，在客戶歡慶成果的時候，能聽到從客戶來的肯定，甚至把後續過程詳細地記錄，這比外界給的任何獎項都值得欣慰。特此轉貼好文與大家分享。

原創文章

2020年1月14至15日，華與華董事長、合夥人、總監等30位骨幹，齊聚上海魯能JW萬豪侯爵酒店，以“引導力”及“群策群力”的方法，共識定義了華與華的2個“裂變”——人的裂變+業務的裂變，這是華與華又一大分水嶺。

可以說，本次會議的圓滿結束，奠定了華與華百億發展大計。

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“裂變”讓華與華進入快速發展車道

華與華的第一個小分水嶺，是2014年9月舉辦的“裂變1”。在“裂變1”中共創了華與華的三年願景，開啟了華與華合夥人時代，並創意了“百萬創意大獎賽”，這些共同推動了華與華進入年諮詢費過2億的經營規模。

▲華與華2014年“裂變1”會議

此次“裂變2”會議，主要為了共同應對華與華快速發展下的人才和業務發展的挑戰，激發組織效能，發展人才梯隊，實現業務的持續發展，為百億諮詢費收入規模奠定組織能力和長效機制。“裂變2”是又一次實踐推進了華與華的戰略願景。

 接下來就讓小編為你分享此次“華與華裂變2”會議的主要成果吧：

此次陪伴和見證華與華組織發展的是亞洲引導界先鋒，開放智慧公司的兩位老師許逸臻（Laura Hsu）、鐘琮貿（Shawn Chung）

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通過現狀與願景的對比，找到組織發展之路

本次會議共分為7大項，具體如下圖所示：

首先，兩位老師以“波浪分析法”為大家提供了討論的地圖，一圖看盡華與華的資源稟賦、發展現狀、面臨挑戰和存在的危機，並從大家的討論中，確認了2020年是華與華基礎建設完備之年，是人才發展之年。

關於華與華公司目前的現狀，小夥伴們用橡皮泥塑造自己的想法，表達自己對公司現狀的認識：

在“2030成功想像”環節，通過“現在組”向“未來組”採訪、小組討論，共同描繪了最具代表性的七個成功景象，並共識了未來目標：讓華與華成為第一目的地公司、成為行業頭部企業的首選公司。

同時確立了“六立”的發展目標：立功、立言、立德、立人、立法、立項。

在“暢享個人願景”環節中，老師讓大家在公司願景的基礎上，思考個人在華與華如何實現夢想與意義，找到自己在華與華的發展路徑。

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制定人才發展與管理機制的具體行動方向

會議第二天，我們迎來了最具挑戰性的探討：如何定義華與華不同崗位、不同職位的核心能力，並且研討人才制度中的關鍵內涵，從而制定出人才發展與管理機制的具體行動方向。

華與華定義思維：要制定行動計畫，就得先有定義，否則，就會造成語言相通，詞語不通的尷尬局面。

兩位老師運用“團隊共創法”，讓大家一起定義出合夥人、專案組長/總監、設計總監的核心能力。

（注：以下能力中“▲”代表發展得比較多；“▼”代表發展得比較少；“♥”代表最能激勵；“★”代表對十年發展最核心）

華與華合夥人核心能力：

I：傳承華與華方法及文化 ★

A：出大創意 ▲♥★

H：培養新合夥人及組內全員 ♥★

B：決勝判斷 ▲♥

D：獨立簽單

C：成為企業老闆的良師益友

F：經營管理，對績效負責 ▲♥★

E：對其它組有貢獻 ▼

G：行業專家 ▼

如果要成為合夥人，你首先得是一個合格的項目組長/總監：

華與華項目總監核心能力：

A：能獨立完成全案並提報▲★

E：能做項目分工及推進

H：能帶2個以上項目 ★

C：能夠獨立出創意 ★

B：能判斷戰略重心，定義關鍵動作 ▲★

I：能夠出教材、出文章

D：能對話客戶高層及老闆  ★

F：能夠培養新組長 ♥★

G：能夠經營團隊人才 ▼♥★

J：能夠推進小組TPS管理 ▲

K：能獨立談客戶 ▼

光有正確的戰略、好的創意，沒有手藝怎麼行，所以設計總監的崗位能力就非常關鍵啦！

華與華設計總監核心能力：

F：能出核心創意，有過硬手藝 ▲♥★

J：能夠培養設計總監和組長J ▼★

H：能夠管理推進設計工作

D：能夠推進方案落地 ▲

C：能夠獨立提案(設計部分) ▼

E：能夠説明合夥人對接客戶 ▼

A：能夠把控全組出品品質 ▲

B：能輸出知識體系，做培訓 ▼♥

 

接著，我們對這些核心能力進一步做了以下的深入探討：

1、進入門檻：

在這項能力上要能做到什麼，或者達到什麼標準，才能成為合夥人/項目總監/設計總監？

2、優秀指標：

在這項能力上能做到什麼，代表了這位合夥人/專案總監/設計總監在這方面有出色卓越的能力？

3、退出門檻：

現任合夥人/項目總監/設計總監在這項能力上有什麼表現（例如做不到什麼或有什麼負面表現），就表示已經不再適任該職位？

4、評價需要包含誰的觀點：

每次進行以上的評價（進入、優秀、退出）時，需要包括誰的意見作為參考，才能把評價做好（準確、客觀、公正）？

此次“裂變2”會議之所以能夠成為華與華發展史的大分水嶺，是因為我們對制度中的關鍵內涵，進行了深刻的研討，這也是這兩天旅程的決戰時刻！

在核心能力的基礎上，我們進一步制定了各個崗位的晉升與考核標準、分成與激勵制度、進入與退出機制及裂變帶走資源。

解決了如何激勵個人成長，如何實現團隊裂變，如何通過前兩個，推動公司不斷發展的問題。

每個研討小組，都拿出了非常詳盡的執行計畫，並且獲得了其他人熱忱的支持，得到了全體成員的改善意見。

4

建設員工自治的事業社區

兩天的會議，讓合夥人清晰了發展願景，更願意培養新的合夥人；讓組長、總監更清晰自己的發展路徑和路徑上的每一個階梯。

經過兩天的會議，聽一聽參與者們都有哪些深刻的領悟吧：

“六年前我們通過裂變，確定了合夥人的方向。今天我們確定了合夥人裂變的路徑和標準，我覺得這是一個質的變化。第二就是，公司發展到一定程度，每五六年做一次全公司群策群力討論全公司發展前景的會，確實是特別必要，我期待裂變3我們還能共同來參與。”

“這次我們討論了合夥人的機制和目標，接下來是不是把設計大師的目標與成長路徑討論出來？我們都說2020年是華與華熱身賽的最後一年，在這一年之後我們應該會湧現出更多的合夥人和設計大師，我們會越來越好。”

“今天的裂變2取得了很大的成績，就是把合夥人機制定了下來，不管是小組長還是合夥人，都願意去成就別人。”

“大家很少有機會像這樣聚在一起，大家的感情又更進了一步。另外就是我們能夠在一起，這麼開誠佈公地聊這些很重要的事情，我的感受非常好。”

“我的感受是，撥開雲霧，明明白白，大家以後幹的痛快！”

“發現群策群力效用特別大，是很好用的工具，以後也要加強這方面的學習。”

華與華董事長華杉最後也做了3點總結，這將成為華與華未來10年的指路明燈。

華杉：

“第一，中國的企業家中，我的偶像，我的榜樣是誰？我希望成為誰？我希望成為一個什麼樣的老闆？我給自己找了一個標杆，我希望我能成為海底撈張勇一樣的老闆。

張勇發自內心，計算精密，他能讓企業的每個人都能夠得到成長，他有菩薩心腸，也有霹靂手段。

第二，我想定義下我們的裂變，一是人的裂變，師徒制的裂變；二是業務的裂變。

海底撈裂變出頤海、蜀海、海海等公司，還在不斷地開發新的業務，不斷給整個團隊的人創造新的平臺，這是我們要去做的。

華與華有這麼大的天地在，商學院、三維、空間、插畫、設計，我們不斷開發更多的路徑。以華與華的核心價值、哲學、文化，以不騙人、不貪心、不誇大，以公信力為基礎，我想我們的世界是非常大的。

第三，這個裂變2是一個巨大的分水嶺，裂變1是小分水嶺，從老闆帶著徒弟幹變成了合夥人制，讓大家能夠發揮，但還是一個好老闆帶著一幫好員工。

“裂變2”不再是一個好老闆的公司，而是走向員工自治的事業社區，最終合夥人制也是合夥人自治。每個人要更積極主動的去思考公司治理的問題，而不是等著看公司怎麼樣，公司的態度是開放的。

企業家的夢想，第一是幹成一件事，第二是都希望創建一個理想王國，我希望也能把華與華創建成一個理想王國。

這兩天的研討卓有成效，在大家的全情投入、集體智慧和共識共創下完美收官，再次感謝開放智慧公司。”

 

後記

“諮詢公司也要請諮詢公司諮詢諮詢。”

一直服務華與華的諮詢公司有兩家：一家是日本的尚和管理諮詢公司，每月來華與華指導兩天；另一個就是臺灣的開放智慧公司，每到需要探討的重大時刻，華與華都會找開放智慧來做指導。

華與華在中國創造了那麼多案例，也會成為別人的案例。2018年開放智慧公司向國際引導者協會（IAF）提交了“華與華組織發展案例”——“變革成長，從願景到行動”專案，喜獲2018年度FIA引導影響力金獎。

這個項目也是IAF亞洲區唯一一個獲得引導影響力（FIA）獎的項目！

開放智慧是一家為各個企業機構進行“團隊引導”諮詢的公司，也是首家把“開放空間”、“引導力”、“肯定式探尋”和“深度匯談”等團隊引導技術帶入中國的公司。

關於更多有關“引導力”和“開放智慧公司”的介紹，請閱讀本期的附文：

“引導，讓事情變得更容易 | 引導力Laura（許逸臻）老師訪談”

最後，也祝願華與華能乘著“裂變2”這股東風，人人都能展開雄壯的翅膀，開始翱翔於廣闊的天地，開闢更幅員遼闊的業務疆土。