作者│許逸臻

 

❝ 引導者的中立性可說是引導者角色的精髓。

而要做到中立，首先要先從語言開始。

鍛煉說出中立的語言的能力，可以從生活當中做起，

這樣到了引導的場景時才能接受困難議題的考驗。

 

引導者的天職為讓團隊的內在智慧能夠生發湧現，成員間能夠相互激蕩。

也因此中立性是非常重要的。

有了中立性，討論過程當中不同方面的觀點才有可能得到抒發的空間，

同時才能確保沒有摻雜引導者自己的見解與判斷在裡面。 ❞

 

 

引導者的客戶是誰?

要研究中立性就要回到引導者角色的源頭。引導者在流程當中的權力是客戶賦予的。客戶的定義不只是決策者，還有團隊整體、整個組織也都是客戶。客戶交給你流程權力，代表認同你能夠為不同的聲音創造空間。作為決策者，他相信你能創造空間讓他聽到與他自己不同的聲音。做為團隊整體，他們信任你能夠平衡主流與小眾的聲音。作為組織，它信任你在流程中能創造空間讓大家照顧到不只是小我，也有組織整體大我的空間。

 

守住中立的位置創造空間

當有人守著中立的位置，保持足夠的高度照看著整個討論的過程，就等於是為團隊創造了一個空間，讓各種不同觀點都能有個發聲的機會的可能。越是激烈的討論，就越需要能堅定中立的引導者。只要團隊感受到不中立，偏頗任何一方，其他方感受到沒有被真誠聽見的可能時，討論的空間就關閉了。想一想上一次你參加的很沉默的、沒有空間的會議，那個時候如果有人中立的在流程中介入，那會有哪些不同?

 

中立的語言是修練

中立的語言：客觀具體、讓推論過程清晰化使用中立的語言，不只是工具，也是引導者必要的修練。身為引導者，我們也是人，只要是人就會有自己對於事情的見解，對組織我們也會形成一定的看法才能夠構建引導的流程。要能做到中立，最基礎的能力就是對於“發生了什麼事”能有客觀、具體、清晰的描述，並且能透明的將自己從觀察到形成看法與做法的過程清晰化。有意思的地方是，不管是組織、團隊或者個人，引導者能觀察到的只有外顯的行為以及聽到大家說的話（可觀察到的事實，也就是發言者字面上說的話），至於人們為何這麼說他們正在說的話，這一點是未知的黑箱。如果沒有向發言者確認“他們為何這麼說”，引導者擅自從從可觀察的事實推演出一個 “結論/評斷”，並且放在你接著說的話當中，那麼參與者往往會感到你的不中立。這是為什麼呢?

 

 

 

推論階梯

 

 

推論階梯: 從觀察到結論的路

在行動科學領域最重要的兩大工具之一，就是阿吉利斯（Chris Argyris）提出的推論階梯，就是在解釋人們從可見的外顯行為/語言觀察到做出行動的路。（有興趣的朋友可以在<<第五項修煉：實踐篇>>當中找到相關資料。）簡言之，推論階梯就是從外顯的行為觀察，人們會在行為上附加意義、做出假設、最終變成信念，指導我們的言談與行動。推論階梯的存在是為了在工作生活中謀得效率，所以一看到什麼、聽到什麼，用過去積累的假設與信念，立刻補上缺口，讓行為與言談反應加快。比如說我們一看到玻璃門就知道“這是自動門所以我可以走出去門會自己開”，我們就不用每次都停在門前面等，直直走出去即可。然而問題往往就是發生在這些爬得太快太高（參照推論階梯示意圖，是客觀的觀察在底下，最高點是行動/反應），每一步上的階梯都補上自己認為的、未經驗證的信念與假設，當接收端揣摩這些沒被說出的假設與信念之後，可能又激起不舒服的感受，往往就是進入戰鬥或躲避的反應。這些都是團隊空間可能被關閉的地方。如果這麼做的人是引導者，那麼參與者直接會對你的中立性失去信任。如果這麼做的人是參與者，那麼此時就是考驗引導者的中立性，以及能否用中立的語言重新描述情況。

 

你如何中立的介入?

實境演練—你如何中立的介入?想像以下幾句話，參與者有人這麼說，而你正在引導…你要怎樣中立的介入讓對話能繼續進行?

• • • 都是技術部門排期沒排好，害我們產品上市進度延宕
    • （A對B說）你這個X想法太荒謬不可行
    •  HR 都不考慮人間疾苦，做出這樣的政策怎麼執行

（建議先別看解法，自己想想看哦！）

 

方法一：用中立的語言簡要重述

“都是研發技術部門排期沒排好，害我們產品上市進度延宕”這個句子是參與者說的，他使用的詞語反應了三個觀點：

1. 1. 1. 首先，“害”假設了這個上市進度延宕當中有著加害者與受害者
      2. 而將說話者的主詞都以被動存在，代表將自己定位為問題的接收方。受害者的詞語是傾向于歸責於外的現象
      3. 將對方定位為加害者，就是對於情形的發生有所故意的指控

這句話說完，你可以想像在場被點名的技術部門會有哪些可能的反應。不管是立刻就要戰鬥（辯論自己其實沒錯），或者躲避（默默不說話或講別的），都讓建設性的對話無法進行。此時引導者要做的就是用中立的語言簡要重述。去掉加害者/受害者的標籤，把問題的本質重新中立的說出來。“所以，你的意思是產品上市進度延宕的問題，跟我們的研發技術的排期方式有關係?”

 

方法二：用中立的語言追問發言者的推論

“（A對B說）你這個X想法太荒謬不可行。”這個說法反應出兩個觀點：

1. 1. 1. A認為B想法是荒謬的，已經對於他的想法做出價值判斷
      2. A認為B的想法不可行，不能推到行動層面

這樣的說法出來，B等於是想法被攻擊的一方，自然也可能開始戰鬥（你說的才不可行呢）或者躲避（那就算了）。這兩者都沒有讓想法的背後可能有價值的歷程被顯現出來。此時引導者要做的是請A暫停，我們多聽聽B講一下他是怎麼推論出這個想法的。我們要用中立的語言追問發言者的推論階梯，特別是他還沒機會說出來的那些部分，例如:“（問B）你的X想法是怎麼形成的，可以跟大家說明一下嗎?”、“具體有哪些資料或者聽過的做法讓你認為這樣也許是可行的?”最後當B的觀點能夠被完整聽見了的時候，再“請A說明他是怎麼考慮可行性的”。要能用中立的語言追問，我們首先要如何清楚自己的想法由何而來，特別是我們在引導工作上面對的團隊、組織、領導者的時候，不僅要很快地把自己的推論階梯厘清楚，介入的時後也儘量從階梯最低的地方描述，也就是停留在可以觀察到的經驗、資料、行為的描述。這也考驗著我們在互動過程當中抓住客觀事實的記憶能力。

 

方法三：重新架構（Reframing）團隊對事情的說法

“ HR 都不考慮人間疾苦，做出這樣的政策怎麼執行”
這個說法反應出三個觀點：

1. 1. 1. 說話者認為 HR 沒有考慮到實際上的困難
      2. 說話者認為只有被（他們 HR ）要求的份
      3. 說話者認為政策執行有困難

如果整個團隊將事情架構為 HR 是單方面的推動政策與執行，那麼觀點是他們（ HR ） vs. 我們，我們與他們處於對立相互抵抗的心態之下，無法形成合力。所以如果要重新架構團隊對事情的說法，首先也是要先用中立的語言說出現行架構的語意。然後可以試著重新架構看事情的觀點，從他們（ HR ）vs. 我們，變為我們共同。“所以你認為現在的政策沒有考慮到實際的情形，所以執行上有困難是嗎?”、“我們聽聽 HR 的考慮有哪些?（請 HR 說出已有的考慮）”、“（問所有人）還有哪些需要考慮到的，讓我們共同能夠修正出一個可行的做法?”。以上分析得比較細，但實際在場上發生的時候引導者只有很短的時間能抓住介入的重點。以中立的語言介入的作法，就是“去除原有過多的假設以及對於對方的評判，重新說出一個不失精髓的中立版本”。

 

 

放下內在批評的聲音

中立的語言是修練引導者自己需要多在日常工作與生活當中練習自己如何看事情與想事情，因為我們如何想事情會從我們的言語當中顯露出來。內在的修為十分重要。而練習的場景到處都有，推薦幾個相當好的練習場景：

• • • 聽聽朋友生活與工作上有爭執的事件：看看能否用中立的語言重述他們的故事。
    • 到衝突性議題比較多的組織裡：聽大家怎麼描述這個組織，試著用中立的語言講出組織中各種觀點，甚至是相衝突的觀點。
    • 到批評最多的地方：大家可以看最近網路上各種新聞留言批評的聲音，試著用中立的語言，簡要重述這些人的觀點，特別是讓你不舒服的人的意見與觀點。

中立的語言的修練需要聽見並放下自己內在批評的聲音，看見對方/組織良善的意圖與本質。這個是引導者核心能力中的核心，能做到的話不僅是對於引導工作是一大幫助，對於個人生活的各種場景也會非常有幫助。鼓勵大家經常性的運用起來。