作者 | 許逸臻
前言
彼得 聖吉 在學習型組織的經典著作《第五項修練》當中，提到五項修練其中之一是團隊學習。而團隊學習需要顧及三個維度:
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- 學習如何萃取高於個人智力的團隊智力
- 具有創新性而又協調一致的行動
- 不可忽視團隊成員在其他團隊中扮演的角色與影響
團隊學習涉及個人的學習能力，但基本上它是一項集體的修練。團隊學習的修練必須精於運用深度匯談。發展出深度匯談理論與方法的重要貢獻者之一，竟然是當代物理學家 大衛 伯姆（David Bohm）。他從研究電子海（Electron sea）的集體特質，模擬到人類思維運作的方式。他發現思維很大的程度上是集體的，我們不能只是通過個人加以改善。他說: 「我們必須將思維看作是電子一樣的集體現象，起因於我們如何互動以及如何交談」。
人們的互動與交談正是我們在引導領域工作的重點。交談有兩種類型：深度匯談與討論。兩種都很重要，但必須配合使用，以產生綜效。先前的文章探討過焦點討論法，適用的是有焦點的交談方式。本篇重點在於提出深度匯談的實際應用案例。
有興趣的讀者可以參考先前的文章:
引導的案例都必須保密，作者在此分享的案例內容已隱去個別組織的狀態，僅挑選常見的、有共性的部分。如有雷同純屬巧合。
引導案例的場景與挑戰:
在A公司的場景: 在原有制度下，公司已歷經一段非常輝煌的發展階段。創始人與核心團隊把公司拓展到一定的水準，並且希望能提拔更多人才進入核心團隊，以幫助公司業務的拓展，然而近幾年卻沒有新人加入核心團隊，組織發展到了一個瓶頸，所以需要整體探討下一階段如何發展與激勵人才。經過前期的準備工作，發現這個問題的核心，在於公司的人才發展與激勵機制。焦點問題是如何創造一個機制，能在公司有更多人加入核心團隊。對於這個問題有洞見的人群則是本次工作坊的參與者，創始人會邀請目前的核心團隊，加上未來可能的候選核心團隊成員（總監層級）。然而討論激勵機制免不了要談到錢，而這是個超級敏感的話題，所以創始人希望借助引導的力量促進討論的進行。這個議題當中的具體難點包括:
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- 錢與如何分配? 而探討時金錢背後所代表的價值與相對應的責任，直接關連到對每個與會者切身的短期與長期的利益
- 現有核心團隊成員都是創始人提拔出來的，感念恩情之下如何開口和創始人談錢（特別是要更多錢）以及未來要負擔的責任義務?
- 讓利: 核心團隊成員之間要討論把利益讓給未來新進的核心成員，這當中該用多少數字去思考? 每個人的想法都不一樣，先亮牌的人（不管讓利多或少）還有被評判的問題
- 實際執行上的種種難點: 例如從什麼時候開始計算與切齊、評價人的體系還沒準備好那麼當年該如何進行
- 害怕被評判: 候選核心團隊成員現在還沒進入核心團隊，並不是所有人都知道目前的運作方式，也不願意過多的發表自己的意見，可能因為害怕因為表態而被評判
種種難點讓激勵機制這個重要話題以及相關的配套工作遲遲沒有開展起來。
此事非常需要被討論，但一直是禁忌的話題，所以在引導上，似乎我們只要產出一個很理性邏輯的機制、明確的數字指標，以及相對應的人才發展核心能力及計畫即可，但實際上這個需要被討論的話題，不是一般的引導流程能夠帶出來的。
一般流程不易達成的目標
設計這樣的工作坊時，我發現有一部分的理性目標與體驗目的（引導專業用語，分別指流程的具體要產出、以及參與者過程中體驗與感受），是用一般的流程工具不好談的，在這個案例當中分別是:
如果流程太過硬梆梆（步驟與介入太細），會讓體驗目的不能達成。如果太不聚焦，也找不到理性目標需要的焦點。最終我們選擇這個部分以深度匯談的方式達成。
引導的設計與應用做法
在正式的兩天工作坊探討整體公司人才發展與激勵之前，我們先進行了晚間的深度匯談。創始人與目前的核心團隊先有個 「會前會」，把進行工作坊時可能會被提問的重要議題找出來並且深度對話，然後在這樣的共同理解基礎上進行後面兩天的工作坊。
引導的步驟/作法範例
先讓大家吃完晚餐後，在會議場地找個比較舒適與安全的對話環境。
深度匯談在案例的效用
1、營造對話容器
由於深度匯談的場域讓參與者能夠敞開，先問出需要被問的問題並放在主題碗裡面，也象徵著團隊共同擁有了這些題目。分別抽題時，即便抽出辛辣的題目，也不覺得尷尬了。因為該次深度匯談的邀約是 「身為領導層，我們需要在工作坊探討公司人才發展與激勵機制之前，先深入對話哪些課題? 」 所以寫的都是為全體而寫，但同時深度匯談當中又能容納個人的聲音。該次比較敏感的題目，都被以非常口語化的方式提出來了。團隊當中時有沉思、時有笑聲，也有緊張。有些議題出來之後，大家得到同理與共鳴；而另外一些議題出來之後，大家開始理性的分析與計算，甚至連電腦都拿出來了。這些感受隨著對話的進行編織成了整體對話更強的容器，而能支撐著原本重要卻不易談的話題能被深度的探討。
2、工作坊的鋪墊
後續兩整天的工作坊加入了下一層的管理者，共同探討人才發展的現狀、成功景象（組織/個人）、定義核心能力之後，再討論制度的關鍵內涵。此時在深度匯談當中所凝聚的對於敏感議題的共同理解，讓加入下一層管理者的對話更加容易。不但方向更明確，甚至能給出調整的幅度與彈性的範圍，讓整體探討方案時更務實可行。
應用深度匯談的提醒
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- 如何找到主題? 適合深度匯談的主題之一，往往是需要被討論但在組織中一直是公開談論的禁忌話題。有些議題可以選擇其他引導方式更輕鬆的被解決。所以建議要考慮好現在需要適當的引導工具是什麼。
- 拿捏目標: 尋找適合的題目很重要，因為若是選定了以深度匯談進行，則引導者在過程中能介入的很少。對於結果或者共識需要強烈的主題不能選用深度匯談，因為深度匯談不保證共識，雖然共識很有可能會發生。
- 具備引導深度匯談的能力: 引導者必須能編織深度匯談的 「容器」。深度匯談就像編織一個籃子，底部是對話的目的。支撐籃子的經、緯之處則是對話的原則以及對話的能力。引導者必須對於團隊的狀態足夠理解，找到能夠相對應的原則來提醒團隊，並且在團隊目前的對話能力程度之下，協助他們做最深入的探索。
結語
結構影響行為，如果有些關鍵運作結構不改變，整體組織的行為就不會改變。而這些結構的背後是組織目前的心智模式。我們身為引導者，需要協助團隊找出那些需要被討論的問題，以及團隊對於這些問題的想法與回應。有時候議題因為敏感性，如果初期就知道並不能以其他步驟更明確、介入更多的引導方式進行時，就需要把空間打開，邀請團隊進入深度匯談的場域共同探索。
組織發展的領域常常談到引導者需要 「Hold場能力」，我認為這其實就是開啟深度匯談的能力。這個能力必須自己參與進去深度匯談，並有所體會，進一步對於促成深度匯談的條件有所理解。就如同生一盆火，需要有柴、打火石子等等，才有可能促成這樣的條件。具備深度匯談能力的引導者，有如得到一把通往團隊深度連結與凝聚的鑰匙，需要的時候就可以即時打開這個神聖的場域。
