作者┃鐘琮貿

作為引導者，我們在各種聚會場景下使用各種流程工具做引導，以幫助參與者達成該次聚會的目標。雖然我們引導的目的是達成目標，但引導畢竟是在過程上施力。所以，不知你是否思考過一個問題：引導所幫助的是什麼過程？

無論在什麼場景裡，團體交流的過程往往複雜且多變，參與者從初步的接觸到深入的探討議題，再到產出明確的行動，每一步都可能成為挑戰。然而，雖然每個場景都有其獨特性，但我們是否可以從各種場景中找到研討過程的共性，以提供一個清晰的過程框架，作為我們引導的參考？

如果有這樣的過程框架，那麼我們就能預知在引導參與者的過程中一步一步循序漸進所需要滿足的需求或需要處理的挑戰是什麼，而將流程設計得更到位。

“圜丘模型” 即是這樣的框架。它為看似複雜多樣的研討過程提供了一個清晰的框架。這種框架與我們所知的 “流程” 不同。它描述了團體與參與者在研討過程中不同階段的共性需求。無論你在什麼場景、引導什麼題目、採用什麼流程工具，這些需求都存在，都需要被滿足。因此，它是你為任何場景設計引導流程的通用參考框架。

這個模型出自鐘琮貿所著的《OPEN QUEST 引導力上冊：引導的基本觀念與即時介入》的〈第二章、引導如何作用〉。

為什麼叫圜丘

圜丘模型之所以以圜丘命名，是因為它的形狀。大家應該都看過北京天壇的圜丘照片，它是一環一環往上疊的形狀，下層環是上層環的基礎。

從圖來看，圜丘模型分為三大部分：基礎層、效果層和結果層。基礎層是根基，包括參與、互動、連系和交流；效果層是過程的核心，涵蓋理解、激發、激蕩和融合；結果層則是最終的成果，有共識、承諾、決定和行動。你可以把它想像成引導團體研討的旅程是爬上這個圜丘。每爬一層都對爬下一層奠定了基礎，爬到最上層時你就引導團體達成了研討的目標，無論你使用的是什麼流程。

從基礎層開始爬圜丘

讓我們拿一個例子來說說它是怎麼運作的。

假設場景是一場跨部門的協作會議，大家來自不同的團隊，彼此之間還挺陌生。首先，如果馬上就進入議題的討論，氛圍肯定是很尬的，因為參與者之間的互動都還建立沒起來，而且有些人甚至還沒搞明白他為什麼在這裡。這時，大家就處在圜丘的最底層。在這個基礎層裡，需要引發 “參與” 的意願、開啟 “互動” 的狀態、感覺在人際間與這個話題上大家有 “連系” 了，最後能開始 “交流” 起來。

以基礎層作為參考，引導者就有想法來設計流程了，以滿足這些需要。例如，他邀請了會議召集人說說召開會議的初衷與目標讓大家澄清，以及設計暖身活動讓大家介紹自己、找找與在場人的共同點、聊聊自己對會議的期望與自己能帶來的貢獻，以引發 “參與” 的意願。

隨著每個人開口，有了眼神交流，甚至互相開開玩笑，”互動” 就開始了。隨著互動的熱絡，會議中的人際關係與內容關係就建立起來了，將大家 “連系” 成一個參與會議的 “我們”。接著，大家就能進入會議話題的 “交流”，開始就該談的事情聆聽與表達意見以及詢問問題。

就這樣，引導者參考基礎層框架的引導，滿足了參與者在研討上的基礎需要，而為接下來的深入交流奠定了基礎。若是忽略了這些需要就立即進入議題的討論，參與者可能無法投入與積極貢獻真實想法，而讓研討的進行過程困難重重。

再往上爬到效果層

開始談正事以後，雖然大家都積極參與，但協作問題本就複雜，不容易談清楚。而且每個部門在協作中各有立場，當觸碰到自己部門利益時，各方也沒那麼容易妥協，甚至連脾氣都容易上來。這也正常，畢竟如果事情那麼好談，也就不需要開這個會了。

在這個階段，研討的基礎是沒問題了，但能不能談出效果還不一定。我們可以看看圜丘模型的效果層為我們指出了參與者在此時有哪些需要。首先他們對彼此需要 “理解”。不只理解彼此所提出來的 “立場” 或 “方案”，而且還需要去理解形成這些 “立場” 或 “方案” 背後的原因。否則，光是在 “立場” 或 “方案” 上角力是很難得到共識的。互相理解後，存在團體中的各種假設就有機會鬆動，而能 “激發” 出不同的想法互相 “激蕩”及產生創意，最後 “融合” 成有共識存在的想法。

回到場景裡，引導者參考效果層裡的需要進行了引導。他不急著引導大家決定協作方案，而是引導團體提出各種協作上的問題，以及鼓勵大家互相提問，探討這些問題形成的原因及過程。就像拼圖一樣，各部門投入了彼此之間原來不知道的資訊，通過對彼此的 “理解”，問題的整體脈絡清晰了起來。引導者接著開始引導參與者們思考處理問題的方向，從中”激發” 了許多創意。之後，引導者鼓勵團體開始 “激蕩” 這些想法，根據對情況的共同理解評估各個處理方向對每個部門及對整個公司的影響。最後，引導者邀請團體為他們的評估作出結論，因此 “融合” 出了一個大家都認為可行的協作方案。

效果層的框架再次説明引導者根據參與者的需要進行了引導。若是引導者沒有意識到團體所需經歷的歷程，而任由研討過程自由發展，那麼各部門可能直到會議時間結束時，都還在各自堅持自己的立場與方案，而無法產出令人滿意的會議結果。

在最上層收穫結果

有了對方案的共識後，團體已經再往上一層，進入結果層了。會議是否在進行到這裡就可以結束？引導者根據圜丘模型的框架判斷，覺得還不行。畢竟這是一個協作方案，每個部門都需要清楚自己該做什麼而且切實做到，協作才能成真。而這需要有明確的共同決定以及每個部門對於行動的承諾來支持。

引導者因此接著引導團體細化方案行動，根據方案列出每個部門應該做的事，並投票調查全體對行動方案的支持度及聽取回饋。方案經過兩輪的優化後，在第三次全體支持度調查中，獲得了全體的一致支持。最後，引導者邀請各部門發表對會後行動的承諾與期許，以結束會議。

結果層的框架説明引導者設計流程，為會後的行動鋪設了最後一裡路。若是沒有滿足結果層的需求，縱使參與者們研討出一個很好的方案，會後的執行也可能相當混亂，而不能完全發揮方案預期的作用。

圜丘模型的貢獻與價值

通過這個例子，你會發現，圜丘模型不僅僅是一個理論框架，它還是引導實踐中的有用工具。它提醒我們引導者在設計引導流程時所需要考慮的，對於研討的各階段所需要針對性滿足的普遍需求。例如，在基礎層，你需要專注于建立信任和關係；在效果層，你需要激發更深入的討論；而在結果層，你需要確保決策切實可行。由下層到上層滿足這些需求，你的引導才能充分發揮作用。而且縱使在不需要產出行動方案或不需要達成團體共識的場景，基礎層與效果層依然是很好的引導參考。

如果你想要更深入瞭解圜丘模型，《OPEN QUEST 引導力上冊：引導的基本觀念與即時介入》書中有更多的參考內容。或者，你也可以聯繫作者詢問相關問題。