作者┃Open Quest 

在被稱為 「永久危機」（Permacrisis）」 的時代，變革早已不再是組織偶發的劇目，而是日常運作的背景音。

市場環境快速變化、科技持續迭代、組織結構不斷調整。對許多企業而言，一個轉型尚未完全落地，下一個轉型便已經開始。

然而，在長期從事引導與組織發展工作的實踐中，我們經常觀察到一個耐人尋味的現象：策略未必錯誤，方法論也往往精緻，但團隊卻像是一台長期過載的引擎——方向清楚，油門也踩得很深，卻始終難以前進。

問題並不只是能力或工具，而是另一種更隱形的資源：心理資本（Psychological Capital, PsyCap）。

在 2026 年 國際引導者協會（IAF）引導週期間，Open Quest 特別邀請到 Open Quest 創辦人、IAF 名人堂引導師 Laura Hsu (CPF | Master)，與長期在亞太地區從事組織心理學與領導力發展的專家 Warwick 進行一場線上對談。

這場名為 「變革時期的心理資本建設」 的交流，試圖回答一個當代組織越來越迫切的問題：在持續變革的環境中，團隊是否仍然擁有足夠的心理資源，去承接新的挑戰？

當變革疲勞出現：組織的「麻痺指數」

Warwick 在對談中提到，許多企業在推動變革時往往投入大量資源：顧問、培訓、文化專案與內部溝通活動。

然而，這些變革專案往往呈現一種熟悉的循環：

• 專案啟動時充滿期待
• 半年到一年後逐漸降溫
• 一到兩年後被新的倡議取代

問題未必出在策略本身，而是人的心理資源逐漸被耗盡。

Warwick 在分享中指出：「當組織持續推動變革時，人們的心理資源會被不斷消耗。如果個體已經沒有足夠的資源去面對新的要求，那麼再好的變革設計，也很難真正發揮作用。」

當組織長期處於高壓與不確定狀態時，員工可能從最初的抗拒，逐漸滑向另一種更隱性的狀態——麻木。

Laura 在對談中分享了一個客戶案例。

當公司不斷倡導「成長型思維」並要求更高目標時，員工最初會提出質疑與討論。但隨著時間推移，他們甚至不再反對。

團隊開始用一個玩笑般的詞來形容自己的狀態：「麻痺指數」

意思是：對新的口號、新的願景、新的倡議，已經不再有任何情緒反應，在這樣的狀態下，即使再精緻的引導流程、再昂貴的顧問投入，也可能難以真正激發團隊的動能。

心理資本：組織韌性的核心資產

心理資本是一個源自 正向心理學（Positive Psychology） 的研究領域，其重要推動者之一為 Fred Luthans。

與人格特質（Personality）不同，心理資本被認為是一種 「狀態型能力」（state-like capacity），具有三個重要特性：

• 可測量（Measurable）
• 可開發（Developable）
• 可透過介入顯著提升（Intervenable）

這個概念背後的重要理論基礎是 資源保存理論（Conservation of Resources Theory）。

該理論認為，人們在面對壓力與變化時，會依賴各種資源來維持心理與行為的穩定。當資源不斷流失而無法補充時，人們便會進入一種「資源耗竭」的狀態。心理資本正是這些心理資源中極為關鍵的一類。

HERO 模型：心理資本的四個核心維度

心理資本通常由四個核心維度構成，也被稱為 HERO 模型。

Hope 希望

Hope 並不只是情緒上的期待，而是包含兩個要素：

• Willpower：達成目標的意志力
• Waypower：找到多條路徑實現目標的能力

在組織情境中，Hope 意味著團隊即使在模糊與不確定中，仍然能夠清楚知道：我們要去哪裡，以及我們如何到達。

Efficacy 效能感

Efficacy 指的是個體相信自己能夠調動資源、完成任務的信念。

Warwick 指出，在高度複雜的工作環境中，能力模型往往不足以推動行動，真正影響行動的問題是：「人是否相信自己有能力把事情做成。」

Resilience 韌性

韌性常被理解為「從挫折中反彈」。

然而 Warwick 特別提醒：「韌性不只是反彈，而是一種提前建立的緩衝。」，就像耐力運動員在比賽前長期建立體能與恢復能力一樣，組織的韌性也需要在日常工作中逐漸累積。

Optimism 樂觀

樂觀並不是盲目的正向思考，而是一種 解釋風格（explanatory style）。

樂觀的人傾向將挫折視為：

• 暫時的
• 外部的
• 可以調整的

而不是將其內化為永久性的失敗。

引導者的一個重要視角：先診斷，再介入

這場對談為引導者帶來的一個重要提醒是：在設計任何解決方案之前，我們需要先理解團隊的心理資源狀態。

如果一個團隊經歷過：

• 長期失敗
• 組織裁員
• 高壓績效文化
• 頻繁變革

那麼他們的心理資本可能早已處於「赤字」。

Laura 在對談中提到：「有時候，組織希望在一天之內完成很多決策。但如果團隊沒有足夠的心理資本，這樣的速度其實是不可能的。」

在某些情境中，引導者的角色不只是推進任務，而是幫助團隊恢復心理能量。

微干預：短時間也能產生改變

心理資本研究中有一個相當引人注目的發現：Psychological Capital Intervention（PCI）

這類介入通常只需要 2–3 小時，透過結構化練習來強化某一項心理資源，例如：

• 回顧過去成功經驗 → 提升效能感
• 重新詮釋挫折 → 建立樂觀
• 釐清目標與路徑 → 強化希望
• 討論恢復與準備 → 建立韌性

研究顯示，即使是短時間干預，也能顯著提升：

• 工作投入度
• 組織承諾
• 壓力管理能力
• 留任意願

心理資本與引導：看不見的槓桿

從引導的角度來看，心理資本具有一個重要特性：它高度依賴情境與互動，團隊之間的對話方式、領導者的回應、參與的程度，都會影響心理資源的流動。

一個好的引導過程，可能會：

• 激發希望
• 重建信心
• 促進集體韌性
• 改變人們對困境的解讀方式

換句話說，引導不只是促進決策或產出，它同時也在塑造團隊的心理能量場。

 

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這場對話最後帶來一個重要提醒：心理資本並不是在危機時才建立的。

它是在日常互動中逐漸累積的：

• 清晰的目標
• 可感知的支持
• 真實的對話
• 持續的學習與反思

在一個變革不斷的時代，組織真正的競爭力，也許不只來自策略與技術，而來自一個更隱形的資產：一個心理資源充沛的團隊。