作者┃Open Quest

 

從各自貢獻答案，到共同建立對挑戰的理解

在醫藥產業的專案中，經常會出現這樣的跨專業組合：醫學、市場、業務、法規、醫院准入、培訓與技術支援等不同領域的人，因為一項新產品或新技術的導入而臨時聚在一起。每個人都很專業，也都帶著與任務相關的經驗、判斷與限制條件進入討論，但這並不表示團隊自然就會形成共同智慧。

我曾參與過一個與心臟導管新技術有關的專案。團隊需要討論的，不只是如何介紹一項新產品，而是如何讓目標醫院的醫師願意接受這項新技術，以及隨之而來的新工作方式。醫學人員關注臨床證據、安全性與適用對象；市場人員思考如何讓受眾理解技術價值；業務人員了解醫院實際的決策過程；培訓人員關心醫師是否有條件學習並熟練運用；而醫院內部還可能涉及科別關係、設備條件、流程安排與資源配置。每個人看到的都是真的，卻沒有任何一個人能夠單獨掌握全貌。

這正是跨專業組隊的價值所在，也是它困難的地方。專家聚集在同一個空間，並不等於他們已經在共同理解一個問題。很多時候，大家只是輪流貢獻自己的專業答案，卻沒有真正聽見彼此，也沒有把各自掌握的局部知識放進同一個整體裡。

 

專業越深，反而越難被完整理解

跨專業協作中，一個經常被低估的困難是，我們其實不太可能完整理解另一個專業。這不只是因為術語不同，也不只是因為專業知識太深，而是許多專業判斷本身就不容易被說清楚。專家在一個領域裡工作多年，許多判斷已經變成經驗與直覺的一部分。他可能知道某個風險在哪裡，也知道某種做法實際上行不通，卻未必能立刻把背後的判斷過程完整表達出來。

即使他說了，其他領域的人也不一定能真正理解。例如，一位醫學專家說：「醫師不會因為這些數據就改變使用習慣。」市場人員聽到的，可能是傳播內容還不夠有說服力；培訓人員想到的，可能是需要增加操作練習；業務人員則可能理解成關鍵意見領袖尚未被影響。大家回應的是同一句話，卻從各自的專業世界延伸出不同的問題定義。

專業越深，這種差異有時反而越不容易被發現。因為每個人說的話聽起來都合理，也都有自己的證據與經驗支持。會議中可能有很多發言，也有不少回應，但對話其實一直沿著幾條平行的軌道往前走。大家都在貢獻答案，卻不一定在回答同一個問題。

所以，引導跨專業團隊時，不是要讓每個人都變成其他領域的專家。那不現實，也沒有必要。真正重要的是建立一種足以共同工作的理解：我們不需要完全掌握彼此的專業，但至少要知道不同專業看見了什麼、擔心什麼，以及這些判斷如何共同影響眼前的任務。

 

專業語言背後，是不同的工作現實

術語當然會造成理解困難，但跨專業協作的問題往往比術語更深。不同專業不只使用不同語言，也生活在不同的工作現實裡。

一位臨床專家所說的「風險」，可能是病人安全與醫療結果；法規人員所說的「風險」，可能是法規遵循與責任邊界；業務人員想到的「風險」，則可能是醫院遲遲不作決定，導致市場時機流失。這些風險都是真實的，卻屬於不同層次。

同樣地，「醫師願不願意接受新技術」這句話，也可能包含很多不同的問題。醫師是否相信臨床價值？是否願意改變已經熟悉的操作方法？醫院是否具備支援新技術的設備與流程？科別中的權威關係是否允許年輕醫師嘗試？如果使用新技術後出現問題，誰願意承擔責任？

如果團隊沒有把這些不同層次展開，很容易把一個系統性的採用問題，簡化成「醫師還不夠了解產品」，接著直接進入更多宣傳、更多培訓或更多拜訪。每個專業提出的方案都可能有道理，但彼此之間並沒有真正接上，最後就會出現大家都很努力，卻仍然無法推動整體進展的情況。

 

在要求專家彼此傾聽之前，先讓大家知道為什麼必須一起解題

資深專家不願意聽取其他領域的觀察，有時不一定是傲慢，也不一定是缺乏合作意願。他可能只是認為，對方談的內容離真正的問題太遠，或者相信自己掌握的專業判斷更接近核心。

所以，要讓不同領域的人願意彼此聽見，第一步不是要求大家開放，也不是強調跨部門合作的重要，而是先建立一個足夠清楚的共同任務：我們究竟在一起解決什麼問題？

如果這個任務可以由任何一個專業單獨完成，成員自然會傾向回到自己的領域，不會投入太多時間理解別人。但如果挑戰本身具有明顯的相互依賴性，例如新技術的採用既取決於醫學價值，也取決於醫院流程、醫師習慣、資源條件與市場教育，那麼每個人就必須逐漸看見：我的專業很重要，但它不完整；別人的專業，是我無法獨立完成任務時所需要的部分。

共同任務是否真的重要，也決定了組隊的容器能不能成立。如果有人覺得「做不做都可以」、「成功與否跟我沒有太大關係」，這個容器的底部就像破了一個洞。只要討論出現困難，成員就很容易退回自己的部門，認為那是別人的責任。

因此，在組隊開始時，建立這個難題為什麼值得共同投入，是非常重要的。團隊需要看見，如果不能解決，會失去什麼；為什麼原有部門無法單獨完成；我們彼此之間真正依賴在哪裡。只有當這些相互依賴被說清楚，專家才比較願意暫時放下「我的答案」，去理解其他領域所看到的現實。

 

把分散的局部知識放進同一張圖裡

跨專業團隊通常不是缺少資訊，而是資訊分散在不同的人身上，而且彼此之間缺乏關聯。引導者需要做的，是幫助團隊把這些局部知識放進一個共同可以看見的圖像裡。

方法有很多。例如，可以用波浪分析幫助團隊共同描述現況的變化，看見過去、現在與未來可能的趨勢；也可以建立系統圖，把影響技術採用的因素、角色、關係與回饋連結起來；還可以從不同利害關係人的角度，分別理解醫師、病人、醫院管理者、採購者與內部團隊的考量。

以心臟導管新技術為例，團隊一開始可能分別談臨床價值、市場策略、培訓難度與醫院流程。引導者可以先不急著讓大家找方案，而是把這些觀察放到同一張圖上：醫師為什麼可能願意採用？為什麼可能不願意？新技術會改變哪些既有工作？哪些人需要改變行為，卻未必直接得到好處？醫院中的決定權、影響力與實際使用權分別掌握在誰手中？採用過程中，最可能在哪個環節中斷？

當這些資訊被放在一起時，團隊常會發現，原本以為是一個「如何說服醫師」的問題，其實可能是一個涉及臨床信心、操作學習、角色關係與組織條件的系統性挑戰。

共同圖像的價值，不在於畫得多完整，而在於它讓每個人看見，自己的專業判斷處在整體的什麼位置，也看見其他人的觀察如何補足自己的盲點。到了這個階段，專業差異才開始從障礙變成資源。

 

引導者不需要懂所有專業，但要聽得出對話沒有接上

引導跨專業團隊時，引導者當然不可能比每一位專家都更懂醫學、法規、市場或技術。引導者的作用也不是判斷哪一位專家在專業上正確，而是聽得出不同人的話有沒有真正接在一起。

有時，一方不斷談臨床證據，另一方卻一直回應醫師的使用習慣，這表示團隊可能把「相信技術」與「願意改變行為」混在一起。有時，市場人員談的是受眾認知，醫學人員回答的卻是科學嚴謹性。雙方都沒有錯，只是討論的對象不同。

這時，引導者需要介入，把差異顯現出來。例如可以問：「剛才我們同時談到了臨床證據和使用習慣，這兩個是同一類問題，還是兩個不同的採用障礙？」也可以問：「醫學團隊所說的風險，和醫院管理者擔心的風險，有什麼不同？」或者直接幫助團隊確認：「我們現在討論的是醫師是否理解這項技術，還是是否願意改變原來的做法？」

這樣的介入並不是為了挑戰專業，而是幫助專業真正被聽見。

如果當下不適合展開，也可以把尚未釐清的術語、差異或問題放進「停車場」，等團隊完成目前的討論後再回來整理。關鍵是不能讓這些差異在沒有被發現的情況下繼續累積，否則大家可能以為已經有了共識，後來才發現各自理解完全不同。

 

術語不一致，要及早發現，也要及早處理

同一個組織內部，通常已經有一些共同使用的術語。長期合作的部門，也會慢慢形成彼此理解的語言，所以不是每一次跨部門討論都需要從頭定義所有名詞。

但如果事前就知道某一群人不熟悉另一群人的專業語言，最好及早發現並介入。例如，技術團隊可能使用大量產品與臨床術語，而業務或醫院准入團隊熟悉的是決策流程與組織關係。如果直接讓雙方進入方案討論，理解落差就會不斷影響判斷，最後還可能被誤認為意見不同或執行不力。

引導者可以在會前訪談中先辨認哪些概念最容易產生誤解，也可以在會議開始時，請不同專業說明幾個關鍵術語在自己領域中的具體含義。有時還需要建立一份共同詞彙表，但這份詞彙表不能只是專業定義的集合，更重要的是說明：這個詞在不同專業裡分別代表什麼？在本次任務中，我們決定如何使用？它會影響哪些判斷與行動？

例如，「採用」到底指醫師願意嘗試一次、醫院正式採購，還是成為穩定的臨床工作方式？如果團隊沒有講清楚，醫學、市場與業務可能各自認為專案已經成功，或認為專案根本還沒有開始。

共同語言的建立，並不是要求所有人都說同一種專業語言，而是避免同一個詞承載完全不同的工作期待。

 

從個人詮釋走向群體詮釋

ORID焦點討論法在跨專業對話中很有價值，因為它可以幫助團隊不急著從資訊直接跳到方案。

在客觀層次，團隊先共同整理已經知道的事實、觀察與經驗。例如，哪些醫院已經接觸過這項技術？醫師提出了什麼問題？採用流程中出現過哪些實際困難？哪些是正式數據，哪些只是個別經驗？

進入詮釋層次後，不同專業可以說明這些事實對自己意味著什麼。醫學人員可能看見證據可信度的問題；業務人員可能看見醫院內部缺少推動者；培訓人員則發現真正的困難不是理解技術，而是醫師沒有足夠機會建立操作信心。

引導者需要讓這些個人詮釋被表達、比較與連結。群體共同理解不是把所有觀點平均混合，也不是選出最有權威的一種解釋，而是在不同觀點之間逐漸看見關係與模式。

團隊可能最後形成這樣的理解：醫師是否採用新技術，並不只取決於是否認可臨床價值，也取決於他們是否能夠在醫院內部獲得足夠的學習支持，以及是否有人願意承擔改變既有工作方式的風險。

這樣的理解，比「加強產品宣傳」或「增加醫師培訓」更接近整體問題。它也會幫助不同專業看見，為什麼後續方案必須彼此連結，而不能各自行動。

 

共同理解不等於每個人理解得完全一樣

團隊要理解到什麼程度，才足以進入行動？我認為，共同理解並不意味著所有人對問題的解釋完全一致，更不表示每個人都必須理解所有專業細節。如果把完全一致當成進入行動的條件，跨專業團隊很可能永遠無法開始。

比較實際的判斷是，大家對主要任務的方向已經大致一致，知道目前要解決的核心挑戰是什麼，也知道哪些問題暫時不在本次範圍內；不同專業的關鍵考量已經進入整體判斷，沒有哪一個重要視角因為權力、術語或表達方式而被完全忽略；團隊知道目前哪些是事實，哪些是解釋，哪些仍然是假設，也知道下一步行動要驗證什麼。

到了這個階段，行動內容通常已經大致成形，方向也相對一致。引導者接下來的工作，就不再是繼續擴大討論，而是協助團隊微調方案，辨認執行上不同角色的考量，並確認彼此之間的依賴關係。

如果討論繼續增加，卻沒有帶來新的重要資訊，團隊就應該開始收斂。因為有些理解不會在會議中產生，只能透過行動獲得。

 

暫時的共同理解，也足以支持真實行動

複雜挑戰中的共同理解往往是暫時的。隨著新技術進入醫院，醫師的回應可能改變，新的限制也可能出現。團隊今天建立的共同圖像，不是對現實的最終答案，而是一張目前足以支持行動的地圖。

這張地圖需要清楚到讓大家能夠朝同一個方向前進，也需要保持開放，以便在獲得新資訊後繼續修改。

這正是組隊與固定團隊工作的不同。臨時跨專業團隊不能等到彼此完全熟悉，也無法要求所有知識都被充分整合後才行動。他們需要在有限時間內形成一個可工作的共同理解，並在行動中繼續學習。

因此，引導者幫助一群陌生專家共同釐清問題，並不是把複雜問題變得簡單，也不是要求專家放棄自己的判斷，而是讓每個人的局部知識進入整體，讓平行的專業語言開始彼此連結，並讓團隊逐漸看見：我們各自知道的都很重要，但只有把這些部分放在一起，才足以回應眼前的挑戰。