作者 | 許逸臻 CPF|M
前言:
經常從私訊中接到同學們實踐上的難題，我總是儘量抽空給予回覆與支持。後來發現這樣的回覆可能不只一位同學能夠受益，於是決定把這樣的文字回覆逐一整理成文章，以供其他同學們參考。
瑞趣同學問:
老闆想做民主生活會（互批評與自我批評），認為管理者在管理上有問題，也覺得團隊目標不夠清晰，還覺得部門協作之間有問題，希望大家都說說。
下級覺得老闆管的太細，溝通風格需要變化，覺得這樣的民主生活會沒必要，浪費時間。
這是之前HR給到的反饋。她覺得老闆想要的太多了，所以後面會安排我和她的老闆，和她的下級分別溝通。
我的挑戰是和老闆的下級瞭解到什麼程度比較合適。否則期待太高，也別挑起矛盾。
我自己的問題邏輯是:
- 你覺得我們如果做一次部門溝通會，可以討論哪些問題，為什麼，具體描述？
- 你覺得達到什麼樣的產出是你期待的？
您看可以嗎?
客戶會議中如何做好診斷?
- 同理老闆視角: 與老闆的會議，要有診斷性質。若要能診斷，你必須從他的視角瞭解他是怎麼看的。例如: 他今天認為”管理者在管理上有問題、目標不夠清晰、協作有問題”這是他的I(詮釋)，有這樣的詮釋背後會有他的O(客觀觀察)以及R(感受)，導致他總結出這樣的詮釋(I)。在他有限的方法論下面，他做了決定(D)就是做民主生活會。在訪談當中我們要充分的瞭解他的O和R如何走到I。
- 共同研討判斷下手處: 從I的部分就是我們要和客戶交流，這樣的問題如何解，找到槓桿點，這個就考驗我們對組織發展以及團隊發展的專業判斷。最終可以和客戶一起討論可能的下手處。
- 加上下一層成員的訪談: 如果這樣的對話你還沒有辦法判斷下手處，那麼就需要加上他下一層的人的訪談，同樣的邏輯讓這些受訪者把他們的判斷以及他們認為的解法聊一次。若能測試一下用老闆的方法大家會有什麼反應會更好
- 整理訪談結果對齊期望: 這樣你訪談結束之後就能夠拿這樣的結果來和老闆對齊期望，到時候的討論才會是在期待的產出，也就是在有限的時間當中要做到什麼才算有了階段性的成效。如果後續要做到圓滿，還有哪些事情要做。這些都是需要和sponsor對齊的。
如何具體準備這樣的訪談
建議你依照我剛剛提到的邏輯，運用課堂上給你們的焦點討論法準備表，先把和老闆的溝通會議理性目標、體驗目的都設計出來，然後把該問的問題先ORID順序設計好。另外和下一層的參與者也同樣的設計一套訪談題綱。這樣你問起來才會有深度且不遺漏。
時間方面建議老闆的訪談總時長要到60-90分鐘。後續參與者訪談每人45-60分鐘。這樣的時間問題數量可能要在10-15個中間。若你只是兩三個問題，恐怕無法深入探討並與決策者建立連結，很容易落入引導者只是來接單的心態，變成角色不平等。記得，訪談的過程不只是搜集信息，也是你和他們建立信任關係的過程，可以好好計劃一下。
實踐的提醒:
- 切忌尚沒有下一層的信息之前就開始設計流程: 這樣往往會有閉門造車的問題，特別是在上下層對於問題理解不一樣的時候，目標要先能準確定義再思考流程與內容。
- 老闆下一層的訪談結果整理要做到:
- 匿名: 以保護發言者的發言。
- 客觀: 匿名情況又能保留受訪者的關鍵句子，點出思維不同之處。讓老闆能看清楚大家是怎麼說的。
- 爭取形式的彈性: 當客戶用有限的工具或形式預設了一個做法(例如民主生活會)，我們懂得更多引導的原理的時候就要回到目的，不拘泥於形式。這個也是要和客戶爭取的。因為若設限於某種形式，可能硬套不能服務于現在的時空環境之下團隊真正的需求。這一點要多與客戶sponsor溝通。
總結
引導前期要做的工作，是要站在OD(組織發展)的視角去判斷如何協助這個領導者以及組織，並且確認引導是否是最合適的方式，如果是的話，那麼就要抓準目標，與客戶共同探討要以何種參與的程度與方式來進行。千萬不要立刻跳到內容與流程的設計，這樣很容易迷失方向。
