許逸臻 2022-01-10
前言
彼得聖吉在學習型組織的經典著作《第五項修練》當中，提到五項修練其中之一是團隊學習。 而團隊學習需要顧及三個維度：
- 學習如何萃取高於個人智力的團隊智力;
- 具有創新性而又協調一致的行動;
- 不可忽視團隊成員在其他團隊中扮演的角色與影響。 團隊學習涉及個人的學習能力，但基本上它是一項集體的修練。
團隊學習的修練必須精於運用深度匯談。 發展出深度匯談理論與方法的重要貢獻者之一，竟然是當代物理學家大衛·包姆，他從研究電子海（Electron sea）的集體特質，類比到人類思維運作的方式。 他發現思維很大的程度上是集體的，我們不能只是透過個人加以改善。 他說： 「我們必須將思維看作是電子一樣的集體現象，而這個集體現象是源自我們如何互動以及如何交談」。
人們的互動與交談正是我們在引導的領域工作的重點。 交談有兩種類型，深度匯談與討論。 兩種都很重要，但必須配合使用，以產生綜效。 先前的文章探討過焦點討論法，適用的是有焦點的交談方式。
本篇重點延續上一次深度匯談實際應用的案例一引導實踐篇：深度匯談的應用案例，分享另一個實際應用的案例。
引導的案例都必須保密，作者在這邊分享的隱去個別組織的狀態，挑選常見有共性的部分。 如有雷同請不要對號入座。
案例故事
一家頗為成功的國際藥廠，新組成的團隊已經用過去兩年在市場上初試啼聲，也吸引了各方的人才，放眼未來，總經理希望能夠團隊能暢想公司更長遠的未來。 當時引導的設計上，發現未來會是如何發展，有著特定領域的不確定性，特別是數位化發展在醫療行業上的影響。 這一方面在前期訪談的時候發現了，並且建議客戶尋找相關顧問的支援，在內容與方案上面給予賦能。 前期工作反映出引導上的挑戰，不在於凝聚新的共同願景夢想，因為這個團隊充滿鬥志，反倒是團隊個人的願景如何與團隊的願景結合，最終在公司的發展上面同時照顧到個人的發展。 這個題目特別難談，因為平常的場合談的是 “事”，即便談人，也不會談自身而是團隊。 對於總經理來說，核心高管彼此深層的理解與夥伴關係，是往後共同走長遠的路的基礎。
引導的設計
引導者對於戰略規劃、融入中長期的情境，是非常熟悉的。 當時引導設計的挑戰，是如何在五年戰略願景的工作坊當中，融入 「個人願景與團隊願景的結合」這個元素，並且讓對話自然發生？
案例的挑戰： 一般流程做不到的理性目標與體驗目的
前半部的旅程—共同願景從模糊到清晰
引導流程，在第一天先處理團隊的部分，先凝聚團隊的現狀共同的理解、並帶入利益相關人觀點、進行未來的對話–情境分析（詳見上一篇文章說明情境分析），在這些前提下進一步定義出五年的公司願景。 這個過程團隊非常的興奮，五年的距離從遙遠模糊，到唾手可及。 深度匯談的引子是從個人內在開始，在於第一天晚上的個人反思作業。 我們希望大家思考個人的「墓誌銘」，並反推自己因而對於五年的未來有哪些期許。
第二天早晨—不期而遇的深度匯談
這個部分的理性目標與體驗目的的設定分別是：
這個目標用一般結構化的引導流程是不容易做到的。 當時第二天早上的計劃是有個四十五分鐘以內的Check-in在當中進行較有深度的對話。 而後續計劃是進行了開放空間討論、行動的構思以及下一步的計劃。
神奇的事情就在開場的對話發生了。 在Check-in圈中，一開始沒多久，就有一位參與者願意敞開分享深度的個人反思，深度觸及個人人生階段的掙扎與公司發展上工作要求的取捨，情感流露。 身為引導師，同坐在圈圈當中，其實不知道這個團隊的對話容器（Container）能否承受這樣重量的分享，反而心裡有點忐忑。 這個發言測試到的是深度匯談當中的原則： 當每個人願意多冒一些風險時，環境就會變得更安全。 但冒險是個漸進的過程，總有人要開頭。 這時，有時候會成功，有時候容器還沒有準備好，裡面的成員反而會退縮，回到更安全的話題或分享。
對話容器耐力測試
在當時這個容器接住了，而且又引發了其他人交織更深入的分享。 原本預計四十五分鐘的會談，在接近三十分鐘時引導師提醒了一下時間，又在接近四十五分鐘時提醒了一下時間，並得到大家的共同認可，很希望今天氛圍對了把一些話說出來。 最終進行了兩個小時，並且在休息時間總經理與HR Head都過來說這實在太棒了，超出預期，這就是他們一直想要有的對話。 引導師在當下的掙扎是後續還有整體工作坊的理性目標要達成，原先的設計當中別的環節。 然而判斷這場對話，是難能可貴的，就彷彿一個等著出生的寶寶，等待著這個場域合適被生出來。 當時引導師心裡想，寶寶可不能生一半又塞回去吧，另一邊引導師已經默默在內心修改後面的工作坊流程。
深度匯談在工作坊中的效用
有些比較硬的議題，比如戰略、比如目標，如果使用步驟化多的流程，往往會將團隊對話的空間佔滿。 成果是牆上有紙，有寫下來的東西，但最需要的深度敞開卻沒有發生。 深度匯談在工作坊當中適當的運用，會起到鋪墊的效果，並且將對話的容器建造得更堅固。 在堅固的對話容器承載之下，才能把敏感或者需要共同面對的決定性問題，放在檯面上討論。 但使用起來也有它的風險，容器堅固起來有它形成的過程，不是一蹴可幾，引導者自身需要有足夠深厚的深度匯談修練，才能知道團隊在對話中的掙扎是什麼，避免過早的切斷對話流。
引導者/領導者可以先做的事—創造深度匯談的條件
深度匯談發生的條件有三：
- 所有深度匯談相關的人均要能夠參與其中
- 所有參與深度匯談的人都要自發地「想」參與其中
- 所有參加深度匯談的人均要能夠影響討論之流
有時候美好的深度匯談的發生，不是我們作了什麼樣厲害的引導流程與步驟，而是創造一個這些條件易於發生的環境。 需要發生的對話就能順利地被承載並誕生出來 。
