作者│許逸臻
由「我」逐漸形成「我們」
當大家的想法發散到一個程度後，可能會漸漸開始感到焦慮，因為與會成員必須掙扎地去瞭解彼此多樣的、不熟悉，甚至是對立的想法，可能變得必須不斷重複自己的意見，變得遲鈍、自我防衛、暴躁易怒。這個階段，正是會議成員們進入動盪期的階段了，這也是很正常的現象。
有些會議的主持人不喜歡處理情緒和異議，因為他不知道要如何收拾，所以只要會議有一點跡象要進入動盪期，他就再把它拉回來。或者，他會把討論題目切得很細，一組討論一部份，讓一點動盪的可能性都沒有。比如，一個公司有三個事業部門，他一開始就把同事業部門的成員分在同一組，各自討論各自的，如此一來，就只有考慮「我」，不可能形成「我們」。
根據我們的經驗，引導者在動盪期更應該堅持下去，帶領大家度過這個關鍵的階段，協助大家產生一個共用的理解架構，使大家從發散期的很多個「我」，在動盪期漸漸形成「我們」，大家才能在收斂期，共同用「我們」的眼睛看事情，針對這些方案，一起去琢磨它，得到一個決定。
引導者可協助大家更瞭解彼此的觀點和想法。比如，當Ａ成員提出公司應該不要降價的意見。引導者或其他成員如果無法理解他的意見，可以接著詢問他：「你說不要降價，是什麼意思呢？」或問：「你可以解釋一下，為什麼不應該降價？」Ａ可能會回答：「根據我當業務三十年的經驗，一旦產品降價以後，要再漲回來是很困難的。」引導者可以詢問發問者是否理解Ａ的解釋。如果發問者還是不理解，引導者可以請發問者陳述一次他聽到Ａ說了什麼，以及他仍然不清楚的地方。然後，引導者再請Ａ回答。
當大家發展出共用的理解架構後，便會進入收斂期，討論也會比較容易得多。引導者在這個階段的主要任務是幫助成員們發展出具有包容性的選擇，並且多考慮可行性和之後的影響，將它們綜合成一個每個人能接受的解決方案。
例如，當有人提出一個有趣的想法，其他人估量一下可行性。或者，有人再替他補充或加入截然不同的想法。大家抱持的心態是：「我知道○○可能不喜歡那個想法，不知道我能不能想出一個方法，滿足那個需求。」大家可以務實地把彼此的觀點納入自己的思考中，這代表大家都在共同尋求涵蓋每個人需求和目標的解決方案。
會議尾聲，形成共識
當大家把這些方案漸漸收斂得到一個決定之後，即產生決策點。通常，如果討論到一個程度，其實決策是顯而易見的，不需要引導者去強迫產生一個決策。在決策點之後，引導者要讓大家清楚知道，一旦進入行動的世界，就不要有異議，大家可以認同這就是我們要做的。如果過程中遇到困難，大家可以再召開一個小會議，一起思考解決辦法。
有些公司進行會議時，期望一次就可以得到結論，但其實有些題目需要幾次的討論，才會有結果。因為太急，反而後來覺得這個會議好像失敗了。所以，要視題目的複雜度和成員們的狀況調整討論次數。當大家離開會議室時，至少都清楚知道接下來要做什麼，也許再收集一些資料，下一次會議時繼續進行發散，這樣才會每次討論都有新的進展。
此外，領導人應該在會議前把決策規則說清楚，例如在會議中討論出來的五個做法，後續還需要經過董事會同意才能執行，也許能落實的是其中幾項。如果領導人事前沒有說清楚，員工會覺得這是黑箱作業，下次要他們再來參與，意願就會比較低落。
總的來說，企業要在會議中有效形成共識，引導者應該有層次地問問題，並且按照不同的討論階段，採取適當的引導技巧。此外，領導人和人力資源部門要有個概念是，策略會議不是辦活動，討論的結論一定要銜接到日常工作中，才算是有效的會議。
